Gå til hovedinnhold

HR og Ledelse

En blogg om arbeidsliv, HR og ledelse, av Kjetil A. Vedøy

Søk i denne bloggen

Flere sider:

Hjemmeside
Om Kjetil A. Vedøy
Om Bloggen
Medieoppslag & Debatt
Humor & alvor
Spørsmål og svar
Startsiden

Hjemmeside
Om Kjetil A. Vedøy
Om Bloggen
Medieoppslag & Debatt
Humor & alvor
Spørsmål og svar
Startsiden

Hjemmeside
Om Kjetil A. Vedøy
Om Bloggen
Medieoppslag & Debatt
Humor & alvor
Spørsmål og svar
Startsiden

Viser innlegg fra juli, 2019

Innlegg

Norsk ledelse – et konkurransefortrinn

Lagt inn av Kjetil A. Vedøy den 30 juli

+0 Ledelse på norsk

Ledelse på norsk

Hent link
Facebook
X
Pinterest
E-post
Andre apper

Historien om den norske modellen

Lagt inn av Kjetil A. Vedøy den 25 juli

+0 Ledelse på norsk

Ledelse på norsk

Hent link
Facebook
X
Pinterest
E-post
Andre apper

Egalitet, tillit og ledelse

Lagt inn av Kjetil A. Vedøy den 09 juli

+0 Ledelse på norsk

Ledelse på norsk

Hent link
Facebook
X
Pinterest
E-post
Andre apper

Slik defineres ledelse på norsk

Lagt inn av Kjetil A. Vedøy den 07 juli

+0 Ledelse på norsk

Ledelse på norsk

Hent link
Facebook
X
Pinterest
E-post
Andre apper

Flere artikler

2024 2
- juli 2024 2

2022 11
2021 11
2020 17
2019 13
2018 18
- mai 2018 1
- januar 2018 17

Vis flere Vis færre

Etiketter

Arbeidsliv. endring
arbeidsmiljø
hjemmekontor
HMS
karriere
kommunikasjon
konflikter.arbeidsmiljø
Kontorlandskap
korona
ledelse

Ledelse på norsk
ledelse. kommunikasjon. Samarbeid.
ledelse. kommunikasjon. Samarbeid. Metoo
ledelse. kommunikasjon. Samarbeid. Metoo ledertips
Ledertips
Metoo
omstilling
Samarbeid
samarbeid.Psykologi
Sikkerhet
sikkerhetskultur
stress
Sykefravær
Transkjønnet

Vis flere Vis færre

Rapporter uriktig bruk

Totalt antall sidevisninger

Populært akkurat nå

LA-DET-SKURE-LEDERE SKAPER STRESS

Ledere som skygger banen når medarbeiderne signaliserer at arbeidsmengden virker uoverkommelig, utøver destruktiv ledelse. Ledere som ikke vet hvor mange timer de ansatte jobber i løpet av en uke, utøver destruktiv ledelse. Ledere som ikke er til stede, utøver destruktiv ledelse. Det kalles la-det-skure-ledelse. Og det er farlig å lede medarbeidere med en slik la-det-skure tilnærming. Destruktive og passive ledere er spesielt lett å få øye på; De gjør folk syke. Destruktiv ledelse kjennetegnes ved ledere som ikke tar vanskelige valg og overlater til medarbeiderne selv å prioritere. Gode ledere kommuniserer klart og tydelig til sine medarbeidere hva som skal prioriteres innenfor de timene som er til rådighet i løpet av en arbeidsuke. Gode ledere tør å velge bort noen oppgaver til fordel for andre. De overlater ikke dette til medarbeiderne selv. la-det-skure-lederen holder seg unna, og håper medarbeideren tar alt ansvar selv. Gode ledere forebygger stressopplevelser, fokuse...

Åtte tips for å håndtere motstand og vanskelige medarbeidere

Alle ledere har ansatte i gruppen sin som har sterke meninger, er kritisk til alt og alle og som stadig har lyst til å gjøre ting på sine egne måter. Noen er også helt urokkelige i sine meninger og svært utfordrende å snakke med og å samarbeide med. Hva gjør du som leder når medarbeiderne oppfører seg lite konstruktivt på jobben? Her får du 8 tips om hvordan ledere kan følge opp "vanskelige" medarbeidere: 1) Vanskelige medarbeidere må aldri ignoreres: Medarbeidere som oppleves som vanskelige av ledelse og kolleger, må snakkes med, ikke til. Du må aldri forsøke å korrigere den ansatte før du både har hørt og forstått hva denne personen egentlig ønsker å formidle. Noen ganger skyldes den vanskelige atferden at personen ikke selv klarer å gi uttrykk for sine meninger på noen annen måte. Du må kanskje hjelpe til med å lære ham eller henne en strategi for konstruktiv atferd, selv ved sterk uenighet. Helt praktisk starter du med dette: Innkall til en samt...

Involver de ansatte! Ti tips for å øke tilliten til deg som leder

Hva er tillit? Når arbeidet endrer seg og de faste rutinene og tryggheten er truet, blir tillit til ledelsen en viktig ressurs som kan sikre en opplevelse av stabilitet og trygghet. Under endring og omstillinger på arbeidsplasser råder det tvetydighet og usikkerhet om fremtiden. Da må ledere må jobbe ekstra hardt for å oppnå tillit nok til å sikre opplevelsen av stabilitet selv under gjennomføring av endringsprosesser. Hverdagen er for de fleste ansatte preget av trygge rutiner og faste arbeidsoppgaver.Tillit kan sikre mestringsfølelsen til de ansatte når arbeidsoppgavene endrer seg og nye krav skal implementeres. Ledelse er basert på tillit til at noe fremdeles gjelder i relasjonen mellom ledelsen og de ansatte. Spesielt er tillit viktig i relasjonen mellom ledere og ansatte. For eksempel at det til tross for alle endringene fremdeles finnes rettferdighet, at vi snakker sant eller at vi fremdeles har felles verdier. Det er lett å glemme å sette ord på slike "selvfølgel...

8 råd til ledere som vil bygge tillit etter vanskelige personalsaker.

Når en leder starter i ny jobb og med en helt ny gruppe medarbeidere må alle være bevisst på at den nye lederen skal gjennom ulike faser med teamet sitt for å kunne opparbeide seg den nødvendige tilliten som skal til for å kunne lede teamet på en god og hensiktsmessig måte. All tillit starter et sted. Har teamet vært plaget av konflikter og uro, må ledere starte helt på nytt igjen for igjen å kunne oppnå nødvendig tillit til å lede. Det er ikke ulikt å være helt ny som leder, og det å ydmykt starte med å bygge ny tillit etter en konflikt i teamet. Fasene i tillitsbyggingen for ledere utvikler seg over tid på denne måten: 1) Fremmedfasen 2) Bekjentskapsfasen 3) Modent partnerskap fasen I fremmedfasen når både lederen og de ansatte er helt nye for hverandre er rollene og samspillet gjerne prøvende og oppførselen blir litt formell. Fordi alle er usikre og man ikke kjenner hverandre så godt blir det er ofte enveiskommunikasjon uten tull og tøys og der s...

Uro i teamet? Er virkelig lederen problemet? 10 sjekkpunkter

Det finnes 145 000 ledere i Norge. I tillegg kommer daglige ledere. Mange av oss har møtt på ledere som vi ikke liker. Noen har møtt ledere som ikke oppfører seg ordentlig og skikkelig. Andre mener de har sjefer de blir syke av. At vi misliker en leder eller er svært uenig med lederen vår trenger ikke bety at noe er galt med lederen. Heldigvis er det relativt få som har ledere som rett og slett er skadelige og ødeleggende for dem rundt. Er din leder skadelig eller farlig, eller rett og slett bare ikke helt som du ønsker deg? Her er syv sjekkpunkter for ledere: 1) Hvem som er en dårlig leder bestemmes av de som ledes. Først og fremst er det de som er underordnet lederen, som lederen skal lede, som må ha tillit til at lederen gjør de rette valgene i lederrollen. Rette valg betyr ikke valg de ansatte er enige med nødvendigvis. Men valg som er begrunnet i sak og ikke ...

Får du hjelp til snøryddingen? Husk arbeidsmiljøloven.

Dersom lag og organisasjoner påtar seg måking av tak må du være klar over at de har et arbeidsgiveransvar for dem som utfører jobben. Mye snø i store deler av landet tvinger mange opp på taket for å fjerne snø. Når det er ikke mulig med stillas, kan personlig sikring med sele være løsningen. Arbeidstilsynet skriver at arbeidsgiveransvaret også gjelder for frivillig arbeid. Alle som jobber med snørydding skal jobbe sikkert. I utgangspunktet skal man sette opp stillas når man jobber på tak, men det er vanskelig når det gjelder snømåking. Personlig sikring i form av sele kan være tilstrekkelig dersom arbeidet tar under fire timer, sier arbeidstilsynet. Dersom lag og organisasjoner påtar seg måking av tak må du være klar over at de har et arbeidsgiveransvar for dem som utfører jobben. For alle typer arbeid er det arbeidsgiveren som har et ansvar for å forebygge at ulykker skjer. De må vurdere risikoen ved snørydding på hver enkelt aktuell bygning. Det handler helt ...

Hva jobber en HR-avdeling med?

HR, eller Human Resources, handler om å håndtere virksomhetens personalressurser. I en verden i stadig endring blir HR-avdelingene stadig viktigere for å sikre at organisasjonene skal kunne nå sine mål. Men hva må egentlig HR-ansatte kunne for å lykkes i denne rollen? Fra administrative oppgaver til strategisk rådgivning HR-ansatte er ikke lenger bare ansvarlige for personaladministrasjon, som sykefraværsoppfølging, lønnsforhandlinger og rekruttering. De må også være strategiske rådgivere som bidrar til å utvikle og implementere HR-strategier som støtter opp under virksomhetens overordnede mål. Fem hovedområder for å sikre suksess For å lykkes i dagens arbeidsliv må HR-avdelingen ha kunnskap om fem hovedområder: Personalutvikling: Ansatte er mer opptatt av utviklingsmuligheter enn noen gang. HR må legge til rette for kurs, etterutdanning og kompetanseutvikling for å holde de ansatte engasjerte og attraktive på arbeidsmarkedet. Organisasjonsutvikling: Teknologi og trend...

Slik håndterer du utrygge ansatte.

Mange ledere opplever ansatte som både er og fremstår som, utrygge. Dette kan være utrygghet som kommer av både personlig og faglig manglende selvtillit eller usikkerhet. Felles for alle utrygge medarbeidere en leder må omgås eller håndtere er at de fort kan oppfattes av ledere og kolleger som både vanskelige å samarbeide med, rigide eller rett og slett utfordrende. Typiske utsagt fra medarbeidere som er utrygge kan være: 1. « Dette går aldri bra!» De er alltid kritiske til nye ideer, rutiner eller forslag til endringer fra ledere og kolleger. En usikker medarbeider ser fort feil ved endringsforslag, er rask med kritikk, og opplever nye ideer som kritikk av eget arbeid. Alt nytt gjør at de med en gang kjenner seg mer utrygg. Forslag til endringer som kommer fra andre enn dem selv gjør at de umiddelbart får en opplevelse av å mangle kontroll, spesielt over eget arbeid, fag og fremtid. 2. «Jeg synes ...

Som ny leder arver du dine medarbeidere.

I norsk arbeidsliv er ikke slik at en ny leder kan rekruttere sine egne drømmemedarbeidere og kvitte seg med dem som var der fra før. Som ny leder må du kunne videreutvikle menneskene du arver fra din forgjenger. Ferske ledere i norsk arbeidsliv får gjerne sin første lederjobb fordi de har vist at de er faglig dyktige. Første dag som leder starter gjerne uten så mye som et Youtube-kurs i ledelse. I den nye hverdagen som venter en ny leder i sin første lederjobb finnes det - i tillegg til de formelle ansattrollene som tillitsvalgt og verneombud - gjerne også ansatte som krangler, er sykemeldte eller som er i opposisjon til hele ledelsen i virksomheten uavhengig av hvilken person som nå har blitt ny avdelingsleder hos dem. En hverdag som for en ny leder starter altså ikke med blanke ark. I tillegg arver du ofte en avdeling intelligente ansatte som ikke nødvendigvis ser det som sin oppgave å vurdere alt du som ny leder sier og gjør som spesielt genialt. Her får du 7...

Føler du deg fanget i lederrollen? Slik lager du deg større handlingsrom

Ledere som lykkes med å skape et større handlingsrom, gjør det ved å fokusere på to hovedsteg: Planlegging og realisering. Planlegging: For å øke handlingsrommet må ledere først frigjøre tid. Dette kan oppnås gjennom å utvikle effektive møtestrukturer og bygge en sterk kultur som fremmer selvledelse blant de ansatte. Når de ansatte er mer selvgående, får lederen mer tid til relasjonsbygging og nettverking utenfor avdelingen. Realisering: Når tid er frigjort, må lederen aktivt bruke den til å styrke avdelingens posisjon og nettverk eksternt. Det innebærer å delegere ansvar til sine ansatte og stole på at den etablerte kulturen bidrar til å nå målene. Fem tiltak for å øke handlingsrom og handlekraft: Inkludere omverdenen: Ledere må aktivt integrere teknologiutvikling, kundebehov og markedsendringer i det daglige arbeidet. En rigid organisasjon vil møte motstand mot endring, mens en mer dynamisk organisasjon, der ansatte jobber tett på omverdenen, vil være mer tilpasningsdyktig. Forstå ko...

linker

Senter for HR & HMS ledelse A/S
LinkedIn
kjetil.vedoy@senterforhrledelse.no
Arbeidsmiljøbloggen
Stami
Arbeidstilsynet

RSS

Innlegg

Innlegg

Alle kommentarer

Alle kommentarer

Linkedinprofil

Kjetil A. Vedøy

Søk i denne bloggen

Translate

Kontaktskjema

Navn

E-post *

Melding *

Drevet av Blogger

Opphavsrett: Kjetil A. Vedøy