HR og Ledelse

Alle ledere har ansatte i gruppen sin som har sterke meninger, er kritisk til alt og alle og som stadig har lyst til å gjøre ting på sine egne måter. Noen er også helt urokkelige i sine meninger og svært utfordrende å snakke med og å samarbeide med. Hva gjør du som leder når medarbeiderne oppfører seg lite konstruktivt på jobben? Her får du 8 tips om hvordan ledere kan følge opp "vanskelige" medarbeidere: 1) Vanskelige medarbeidere må aldri ignoreres: Medarbeidere som oppleves som vanskelige av ledelse og kolleger, må snakkes med, ikke til. Du må aldri forsøke å korrigere den ansatte før du både har hørt og forstått hva denne personen egentlig ønsker å formidle. Noen ganger skyldes den vanskelige atferden at personen ikke selv klarer å gi uttrykk for sine meninger på noen annen måte. Du må kanskje hjelpe til med å lære ham eller henne en strategi for konstruktiv atferd, selv ved sterk uenighet. Helt praktisk starter du med dette: Innkall til en samtale. Gjør

Uro i teamet? Er virkelig lederen problemet? 10 sjekkpunkter

Det finnes 145 000 ledere i Norge. I tillegg kommer daglige ledere. Mange av oss har møtt på ledere som vi ikke liker. Noen har møtt ledere som ikke oppfører seg ordentlig og skikkelig. Andre mener de har sjefer de blir syke av. At vi misliker en leder eller er svært uenig med lederen vår trenger ikke bety at noe er galt med lederen. Heldigvis er det relativt få som har ledere som rett og slett er skadelige og ødeleggende for dem rundt. Er din leder skadelig eller farlig, eller rett og slett bare ikke helt som du ønsker deg? Her er syv sjekkpunkter for ledere: 1) Hvem som er en dårlig leder bestemmes av de som ledes. Først og fremst er det de som er underordnet lederen, som lederen skal lede, som må ha tillit til at lederen gjør de rette valgene i lederrollen. Rette valg betyr ikke valg de ansatte er enige med nødvendigvis. Men valg som er begrunnet i sak og ikke person, eller som er forutsigbare og ikke tilfeldige. Det vanligste kjennetegnet på

8 råd til ledere som vil bygge tillit etter vanskelige personalsaker.

Når en leder starter i ny jobb og med en helt ny gruppe medarbeidere må alle være bevisst på at den nye lederen skal gjennom ulike faser med teamet sitt for å kunne opparbeide seg den nødvendige tilliten som skal til for å kunne lede teamet på en god og hensiktsmessig måte. All tillit starter et sted. Har teamet vært plaget av konflikter og uro, må ledere starte helt på nytt igjen for igjen å kunne oppnå nødvendig tillit til å lede. Det er ikke ulikt å være helt ny som leder, og det å ydmykt starte med å bygge ny tillit etter en konflikt i teamet. Fasene i tillitsbyggingen for ledere utvikler seg over tid på denne måten: 1) Fremmedfasen 2) Bekjentskapsfasen 3) Modent partnerskap fasen I fremmedfasen når både lederen og de ansatte er helt nye for hverandre er rollene og samspillet gjerne prøvende og oppførselen blir litt formell. Fordi alle er usikre og man ikke kjenner hverandre så godt blir det er ofte enveiskommunikasjon uten tull og tøys og der samsp

Hvorfor får ledere favoritter blant de ansatte?

Har du en perfekt medarbeider? Du vet, d rømmemedarbeideren som løser alle arbeidsoppgaver uten plunder og heft, som er super-omgjengelig og som du mer enn gjerne ville betalt litt høyere lønn for å beholde? Det ikke nok bare å gjøre en god jobb for at en medarbeider skal være "uunværlig". Ekstraordinær innsats trenger ikke nødvendigvis å å bli lagt merke til. Noen medarbeidere kan jobbe - og jobbe hardt- og blir likevel ikke sett av deg. Samtidig klarer andre å oppnå din anerkjennelse. Og de klarer det overraskende ofte uten å legge ned spesielt stor innsats. Hva skjer da egentlig? For å forstå dette må vi starte med deg som leder: Som leder får du etterhvert en relasjon til hver enkelt av dine medarbeidere. Det skjer helt naturlig og er forskjellig fra ansatt til ansatt. Mennesker er forskjellige, og da blir samspillet mellom dere også forskjellig fra person til person. Slike leder-medarbeider relasjonen kan vi analysere på to måter: Vi kan på den

LA-DET-SKURE-LEDERE SKAPER STRESS

Ledere som skygger banen når medarbeiderne signaliserer at arbeidsmengden virker uoverkommelig, utøver destruktiv ledelse. Ledere som ikke vet hvor mange timer de ansatte jobber i løpet av en uke, utøver destruktiv ledelse. Ledere som ikke er til stede, utøver destruktiv ledelse. Det kalles la-det-skure-ledelse. Og det er farlig å lede medarbeidere med en slik la-det-skure tilnærming. Destruktive og passive ledere er spesielt lett å få øye på; De gjør folk syke. Destruktiv ledelse kjennetegnes ved ledere som ikke tar vanskelige valg og overlater til medarbeiderne selv å prioritere. Gode ledere kommuniserer klart og tydelig til sine medarbeidere hva som skal prioriteres innenfor de timene som er til rådighet i løpet av en arbeidsuke. Gode ledere tør å velge bort noen oppgaver til fordel for andre. De overlater ikke dette til medarbeiderne selv. la-det-skure-lederen holder seg unna, og håper medarbeideren tar alt ansvar selv. Gode ledere forebygger stressopplevelser, fokuse

Slik håndterer du utrygge ansatte.

Mange ledere opplever ansatte som både er og fremstår som, utrygge. Dette kan være utrygghet som kommer av både personlig og faglig manglende selvtillit eller usikkerhet. Felles for alle utrygge medarbeidere en leder må omgås eller håndtere er at de fort kan oppfattes av ledere og kolleger som både vanskelige å samarbeide med, rigide eller rett og slett utfordrende. Typiske utsagt fra medarbeidere som er utrygge kan være: 1. « Dette går aldri bra!» De er alltid kritiske til nye ideer, rutiner eller forslag til endringer fra ledere og kolleger. En usikker medarbeider ser fort feil ved endringsforslag, er rask med kritikk, og opplever nye ideer som kritikk av eget arbeid. Alt nytt gjør at de med en gang kjenner seg mer utrygg. Forslag til endringer som kommer fra andre enn dem selv gjør at de umiddelbart får en opplevelse av å mangle kontroll, spesielt over eget arbeid, fag og fremtid. 2. «Jeg synes dere er alt for mye på møter!» Den utr

Kommunikasjon i endringsledelse. Ti tips for deg som vil lykkes

Endring og omstilling er krevende. I begynnelsen er historien. Ledelse av endring og omstilling handler kort fortalt om påvirkning. Gjennom samtaler og fortellinger påvirker ledere tanker om hvordan fremtiden kommer til å se ut. Dette gjør ledere for at de ansatte skal kunne forestille seg hva som kommer - og at det er fornuftig å forberede seg på dette. Endringsledelse krever derfor at ledere er i stand til å formidle tanker og ideer om fremtiden på en troverdig og lettfattelig måte. De fortellingene om fremtiden som lederne deler med sine ansatte må være klare og tydelige. Og ledere må kunne komme med helt konkrete løsninger på de utfordringene fremtidsbildet påfører både de ansatte og bedriften. Det er jo disse løsningene som utgjør "endringen" og "omstillingen" for de ansatte i praksis. God ledelse av endringsprosesser handler derfor om ledere som evner å fortelle historien om hvor vi er, hvor vi skal og hvordan vi kommer dit. Sammen. Lederens e

Som ny leder arver du dine medarbeidere.

I norsk arbeidsliv er ikke slik at en ny leder kan rekruttere sine egne drømmemedarbeidere og kvitte seg med dem som var der fra før. Som ny leder må du kunne videreutvikle menneskene du arver fra din forgjenger. Ferske ledere i norsk arbeidsliv får gjerne sin første lederjobb fordi de har vist at de er faglig dyktige. Første dag som leder starter gjerne uten så mye som et Youtube-kurs i ledelse. I den nye hverdagen som venter en ny leder i sin første lederjobb finnes det - i tillegg til de formelle ansattrollene som tillitsvalgt og verneombud - gjerne også ansatte som krangler, er sykemeldte eller som er i opposisjon til hele ledelsen i virksomheten uavhengig av hvilken person som nå har blitt ny avdelingsleder hos dem. En hverdag som for en ny leder starter altså ikke med blanke ark. I tillegg arver du ofte en avdeling intelligente ansatte som ikke nødvendigvis ser det som sin oppgave å vurdere alt du som ny leder sier og gjør som spesielt genialt. Her får du 7 råd om hvordan du

Unngå å bli utbrent. Ti råd til en stresset leder

Det er ikke lett å bli sliten og utbrent. Bak ligger det mye jobbing. Symptomene på stress og utbrenthet er ulike for hver enkelt av oss. Noen ledere blir aggressive og kritiske når de er stressa. Andre faller sammen i tårer eller søvnløshet. Noen kan også få anfall som ligner panikkanfall eller hjerteklapp. Hos noen ledere kommer opplevelsen snikende i form av mangel på energi, tiltakende utsettelse av oppgaver, kraftløshet og slitenhet. Det kan også utvikles en altfor kynisk holdning til klienter eller ansatte. Lunten kan bli kort. De fysiske symptomene kommer gjerne samtidig. Smerter kan sette seg fast i kroppen over tid. Vond rygg, stiv nakke. Stadig hodepine forkjølelse eller andre infeksjoner. Det er ofte ikke det du gjør på jobben i seg selv som sliter deg ut. Tenker du etter, så ser du at du faktisk får gjort mye. Men symptomet på at du nå er gjennomsliten er at det eneste du nåklarer å fokusere på, er det du ikke fikk gjort. Når du føler det e

Involver de ansatte! Ti tips for å øke tilliten til deg som leder

Hva er tillit? Når arbeidet endrer seg og de faste rutinene og tryggheten er truet, blir tillit til ledelsen en viktig ressurs som kan sikre en opplevelse av stabilitet og trygghet. Under endring og omstillinger på arbeidsplasser råder det tvetydighet og usikkerhet om fremtiden. Da må ledere må jobbe ekstra hardt for å oppnå tillit nok til å sikre opplevelsen av stabilitet selv under gjennomføring av endringsprosesser. Hverdagen er for de fleste ansatte preget av trygge rutiner og faste arbeidsoppgaver.Tillit kan sikre mestringsfølelsen til de ansatte når arbeidsoppgavene endrer seg og nye krav skal implementeres. Ledelse er basert på tillit til at noe fremdeles gjelder i relasjonen mellom ledelsen og de ansatte. Spesielt er tillit viktig i relasjonen mellom ledere og ansatte. For eksempel at det til tross for alle endringene fremdeles finnes rettferdighet, at vi snakker sant eller at vi fremdeles har felles verdier. Det er lett å glemme å sette ord på slike "selvfølgel