8 råd til ledere som vil bygge tillit etter vanskelige personalsaker.

Når en leder starter i ny jobb og med en helt ny gruppe medarbeidere må alle være bevisst på at den nye lederen skal gjennom ulike faser med teamet sitt for å kunne opparbeide seg den nødvendige tilliten som skal til for å kunne lede teamet på en god og hensiktsmessig måte. All tillit starter et sted. Har teamet vært plaget av konflikter og uro, må ledere starte helt på nytt igjen for igjen å kunne oppnå nødvendig tillit til å lede. Det er ikke ulikt å være helt ny som leder, og det å ydmykt starte med å bygge ny tillit etter en konflikt i teamet. Fasene i tillitsbyggingen for ledere utvikler seg over tid på denne måten:

1) Fremmedfasen

2) Bekjentskapsfasen

3) Modent partnerskap fasen

I fremmedfasen når både lederen og de ansatte er helt nye for hverandre er rollene og samspillet gjerne prøvende og oppførselen blir litt formell. Fordi alle er usikre og man ikke kjenner hverandre så godt blir det er ofte enveiskommunikasjon uten tull og tøys og der samspillet i gruppen nå er av ganske lav kvalitet. Både lederen og medarbeideren er i denne fasen mest opptatt av seg selv og sin egen rolleprestasjon. I denne fasen føles alt litt stakato og litt rart.

I neste fase, i bekjentskapsfasen, testes rollene litt mer ut. Man føler seg tryggere og ønsker både å vise og å oppdage mer av menneskene bak rollene. Nå er den gjensidige innflytelsen mer variert, og påvirkning og meningsutvekslinger utøves nå også i uformelle samtaler. Den gjensidige informasjonsutvekslingen har dermed en høyere kvalitet og oppleves som mye mer effektiv enn i starten.

Men, en stor fare i denne fasen er at det kan etablere seg «inngrupper» og «utgrupper». Med inngrupper menes en gruppe av ansatte som har god uformell kontakt med den nye lederen. Men utgruppe menes de som bare har formell kontakt og kommunikasjon med den nye lederen.

Det er et lederansvar å sikre at ledere ikke har «inngrupper» og «utgrupper» av ansatte. Som leder skal man ikke bare forholde seg til de ansatte man kommuniserer godt med. I starten av en lederjobb er alle utrygge, men for en leder å bare knytte til seg de menneskene som vi liker og som liker oss tilbake være ødeleggende for tilliten i teamet. Dette er kanskje ekstra viktig der det også er konflikter i teamet.

I den tredje fasen, i modent arbeidsfellesskap, brukes ikke rollene lenger bare slik de er laget formelt i organisasjonskartet, men rollene utøves nå som et resultat av en felles tillit mellom lederen og den enkelte ansatte. Forståelsen og innflytelsen er nå basert på gjensidig respekt og utveksling av informasjon av høy kvalitet. Ledelse og påvirkning kan nå skje i alle typer møter og fora ( både formelle og uformelle) fordi alle er trygge på hverandre. Det er etablert tillit.

Også et medarbeideransvar å bygge tillit

Samtidig er det viktig for medarbeidere i den norske kulturen å være klar over at det å utvikle gode relasjoner til sine ledere er et medarbeideransvar. I en egalitære kultur ( preget av likhetsverdier) forventes det at hver enkelt medarbeider må sette av tid og investere i relasjonen til lederen sin. Kolleger som forventer å bli behandlet som likeverdig av sin sjef, må kunne by på seg selv og vise hvem man er og hva man står for slik at relasjonen med lederen kan utvikles på flere områder en de helt formelle. Tillit er noe som er gjensidig, og helt nødvendig for å sikre et godt samarbeid i leder - ansatt relasjonen. Utveksling av informasjon mellom kolleger og leder og utvikling av relasjoner langs flere dimensjoner i et menneskes liv er oljen som smører maskineriet i hverdagen.

Å bygge tillit som leder etter vanskelige personalsaker og konflikter.

Unngå faktafellen.
Mange ledere er lært opp gjennom sin høyskole- eller universitetsutdanning at med fakta (og ikke minst tall) kan all kritikk fordrives. Men, argumentasjon og faktaformidling er ikke kommunikasjon. Det er informasjon!

Ledelse er å gi den ansatte en opplevelse av å bli hørt. Å bli forstått. Å bli involvert.

Å avholde møter der fakta legges frem fra leder er

1) Å skape en arena der virkeligheter kolliderer.

2) Det er å gå i forsvar heller enn å skape en arena for samhandling.

3) Det er å presentere konklusjoner istedenfor å åpne opp for resonnementer.

4) Det er vå vise at du selv er flink, men det kreves at du skal være god!

De ansattes hverdag er preget av faglig stolthet, oppfinnsomhet og samhandling, kommunikasjon og effektiv jobbutførelse. Og alltid en sterk identifisering med den jobben som utføres. Samhandling på norske arbeidsplasser bør baseres på de ansattes erfaringer og deres behov for å gjøre en god faglig jobb. Leder gir det faglige engasjementet retning, visjon og støtte.

10 råd til en leder som vil bygge tillit:

1) Vit hvordan du skal kunne nå dine strategiske og økonomiske resultater uavhengig av hvilke ansatte du har i teamet ditt (MÅL). Deretter tilpasser du din lederstil til organisasjonen og de ansatte ( Din Ledertrategi).

2) Opprett fora og møteplasser i tråd med lov og avtaler som sikrer minst et minimum av medvirkning og medbestemmelse for de ansatte. Dette fungerer som trygghet når "en regnværsdag" kommer, eller upopulære beslutninger skal forankres.

3) Bruk tid sammen med alle dine ansatte. ( Travelt? Du må booke tid til tilstedeværelse i kalenderen din!)

4) Still krav til oppførsel og atferd. Tydelige rammer og grenser for hvordan vi snakker sammen gir forutsigbarhet og trygghet i arbeidsmiljøet, noe som igjen bygger tillit. Fortell ansatte at arbeidsplassen er et profesjonelt fellesskap. Rett sak skal ytres i i rett fora til rett tid. Verken ansatte eller ledere har frihet til å ytre seg hvor som helst og når som helst: Arbeidslivet er et lovregulert område, og det er saksbehandlingskrav til hvordan saker skal håndteres for både ledere og ansatte. Påstander skal undersøkes og saker behandles. Man skal ikke si alt man tenker, verken som ansatt eller leder.

6) Ønsker du å utvikle virksomheten din, må du starte med en plan for først å utvikle de ansatte.

7) Motstand og konflikter er helt naturlig. Len deg på rutiner og saksbehandling, og krev modenhet i oppførsel fra alle parter, selv om følelsene dominerer i perioder.

10) Underbygg dine medarbeideres faglige stolthet og resultater. Faglig stolthet gir mest energi også i endringsprosesser.

I bunn og grunn handler ledelse om tro på enkeltmennesket og om å få dem til å tro på seg selv. Ansatte trenger selvtillit og skryt når gjør ting de ønsker: Men de trenger det enda mer når de skal gjøre noe de ikke helt tror på er mulig å få til.

Gode ledere er litt som pærerene i Hardanger i september. De lyser ikke opp. De tilfører energi.

HR og Ledelse

Søk i denne bloggen