Lederrollen er til tider vanskelig å gripe. Hva er det som gjør at noen av oss fremstår som ledere? Ulike teorier har versert opp gjennom historien, men fremdeles er det enkelte stereotypier som fremdeles blir brukt:
Fra trekkteorien: Han er høy og mørk. For det er fremdeles slik at de fleste ledere er menn. Og det er fremdeles slik at vi har en tendens til å velge ledere som er over gjennomsnittet høye.
Fra personlighetspsykologien: Ledere er utadvendte. De har lett for å prate med folk og henter sin energi fra andre mennesker.
Og kognitiv kapasitet (Eller intelligens, om du vil): Ledere har en gjennomsnittlig høyere intelligens enn det som snittet i befolkningen ellers har.
Man skulle tro at dette var gode forutsetninger for å forvente mye av våre ledere, men det er kanskje ikke riktig så enkelt. Her til lands i en kultur som er egalitær og dermed verdsetter likeverd, velger vi gjerne våre ledere også fordi de ligner oss selv. Og ikke minst fordi vi synes de er gode fagfolk. Mange av oss kunne ikke drømme om å bli ledet av en sjef som ikke kan faget sitt, «som ikke vet hva hun snakker om». Derfor blir gode snekkere formenn, leger vil ha seg frabedt å bli ledet av økonomer og brannmenn vil gjerne bli ledet av det beste fagpersonellet på brann. Folk med lederutdanning og kompetanse til å budsjettere kaller vi i Norge foraktelig for «blåruss». Vi velger oss ledere og vi forventer at når vi har valgt dem så må de kunne lede. Gjerne lede store grupper av mennesker innenfor lovens strenge krav mot samme mål, samtidig som de skal være akkurat som de var. Leger velger overleger til å lede seg, lærere rektorer. Ledere skal ha samme utdanning som oss og de skal både kunne la seg påvirke av ansattgruppen, påvirke gruppen og fungere som brobygger og påvirkere mot andre faggrupper. Alt dette forventer vi av fagpersoner som blir ledere uten at lederen nødvendigvis er gitt opplæring i det som jobben egentlig handler om – ledelse.
Som enkeltmenneske er ledere vanligvis å anse som greie folk, ja beint frem hyggelig om de kan. Men på jobben skjer det noe med dem. Når de kommer inn i rollen sin på jobb, kan det være at ledere må være mer rasjonell enn relasjonell, kanskje ta tøffere beslutninger enn de trives med på vegne av fellesskapet eller budsjettet. Lederens identitet og personlighet styres etterhvert i retning av gruppens overordnede behov heller enn lederens og faggruppens behov. Lederen må ta langsiktige avgjørelser på vegne av hele organisasjonen heller enn å dekke sine kortsiktige behov eller tidligere faglige tilhørigheter. Som Tony Sopranos forvandles lederen på et øyeblikk fra å være en trivelig kvinne eller mann til å bli en sjef som «does what she has to do. Its only business, you know». Sitter lederen i en ledergruppe, kan hun i tillegg få skryt for å ta noen vanskelige og tøffe beslutninger om effektivisering eller nedskjæring i sin egen stab. For underordnede er en slik beslutning ikke forventet. Men lederens fortolkning av hva som er riktig og galt preges nå av sin «inngruppe», ledergruppen man er en del av. Lederen identifiserer seg mer med andre ledere enn med gruppen hun skal lede. De som er ledere sammen er «gode» og deres måte å støtte hverandre på i en tøff hverdag ansees fort som «normale».Lederen ble valgt til leder fordi hun var en dyktig og erfaren fagperson. Og en trivelig og tillitsfull person. Forutsetning for å lede var ved å være gruppens fremste likeverdige. Dette var en forutsetning for tillitsfull ledelse som nå er borte. Etterhvert er det på andre forutsetninger at man er sjef. Lederen er fremdeles fagperson, men ikke nødvendigvis en likeverdig del av gruppen.
Endringen:
Også skjer det. En på avdelingen blir plutselig syk. Avdelingen forventer nå støtte. Ekstra ressurser. Men sjefen leverer ikke støtte, men krav. Den syke forventer tilpasning og oppfølging, men sjefen leverer bare nye krav. Sjefen har ikke annet repertoar å spille på enn en god gjennomføringevne på faglige utfordringer. De ansatte hadde tillit til en sjef som gjennomfører faglige oppgaver. En leder derimot, er en som får folk med seg på andre vilkår enn de faglige og operative har de nå ikke. Hvor i all verden kom forventningene fra om at den gode fagarbeideren som var prototype på gruppes faglige integritet, plutselig skulle ha kompetanse til å løse oppgaver som handler om regelverk, sykdom og empati? Hvorfor etterspurte ikke de ansatte lederkompetanse når de skulle velge seg den nye drømmesjefen? Hvorfor vil de bare ha en fagperson som ligner dem selv?
Har ledere der du jobber den nødvendige lederkompetansen han eller hun trenger før dere rekrutterer vedkommende til lederstillinger? Ledere står ovenfor vanskelige personer og personalsaker, tøffe sykdomshistorier eller kinkige konflikter mellom ansatte, men ofte uten utdanning til å håndtere dette når de blir ansatt som ledere. Det er rart, for dette er utfordringer alle ledere med personalansvar
I Norge velger vi ikke våre ledere fordi de er dyktige ledere det gjør at norske ledere kan kalles for karismatiske ledere. De velges først og fremst ut basert på ansattes forventninger til dem. De utstråler autoritet og lederegenskaper fordi de kan det samme faget som dem de skal lede. Karismatiske ledere har en lei tendens til å skuffe oss. En av tre ansatte i norge er misfornøyde med sine ledere ( European Employee Index). Er det på tide med lederutdanning?
Norske ledere vokser ikke på trær. Men de har likevel en lei tendens til å falle ned når det blåser.
kjetil.vedoy@senterforhrledelse.no