Psykologiske kontrakter blir inngått hver eneste dag. Hvorfor bryr så få ledere seg om innholdet i dem?
En psykologisk kontrakt handler om å avklare og bevisstgjøre gjensidige forventninger mellom leder og ansatt. Som begrep ble Psykologisk
kontrakt først introdusert av Argyris og Levinson tidlig på 1960-tallet som et
forsøk på å beskrive hvilke gjensidige forventninger som gjelder mellom ledere
og ansatte (Argyris 1960, Levinson, Price, Munden og Solley 1962). Som eksempel på hvordan psykologiske kontrakter fungerer, brukte de eksempler fra fabrikker der formennene skulle ha oppsyn med arbeiderne, men der var det utarbeidet en psykologisk kontrakt om at så lenge formennene lot
arbeiderne være i fred, jobbet arbeidrene raskt og effektivt. Hvis formennene begynte å
blande seg i arbeidernes jobb, ble dette oppfattet som et brudd på "kontrakten", og arbeiderne reduserte raskt og effektivt sin arbeidsinnsats.
En psykologisk kontrakt defineres som "den ansattes eller en
leders antakelser om det gjensidige bytteforholdet mellom seg selv og
virksomheten" (Rousseau 1989). Forskning på den psykologiske kontrakten har
spesielt fokusert på hva som skjer når individer opplever brudd på kontrakten.
Brudd på den psykologiske kontrakten har svært ofte negativ innvirkning på
ansattes opplevelse av lederen og de ansattes generelle holdning til jobben og
virksomheten de jobber i.
Derfor er kunnskap om psykologiske kontrakter viktig for ledere. Psykologiske kontrakter er alltid til stede, og som leder må du vite om dem og du bør også helst være den som utformer dem og har kontroll på innholdet i dem.
Psykologisk har både ansatte og ledere sine egne
personlige forventninger om hva som skal skje på jobben. Slike forventninger kan
være både rasjonelle eller emosjonelle. For den enkelte fremstår kanskje ikke
dette skillet helt klart, men i sum utgjør disse forventningene krav og forventninger til ledere og virksomheten som den ansatte er seg mer eller mindre bevisst. Man venter seg ”noe» av jobben, men erkjenner ofte ikke hva dette "noe" er før kontrakten brytes.
Forventningene og kravene er spesielt utydelige når man begynner i en ny jobb eller nettopp er blitt deltaker i en ny prosjektgruppe. Dersom ikke den ansattes forventninger blir klarlagt og påvirket i begynnelsen av arbeidet kan det lett oppstå frustrasjoner senere. Disse bruddene på den psykologiske kontrakten kan igjen bygge seg opp til større konflikter mellom lederen og den ansatte.
Forventningene og kravene er spesielt utydelige når man begynner i en ny jobb eller nettopp er blitt deltaker i en ny prosjektgruppe. Dersom ikke den ansattes forventninger blir klarlagt og påvirket i begynnelsen av arbeidet kan det lett oppstå frustrasjoner senere. Disse bruddene på den psykologiske kontrakten kan igjen bygge seg opp til større konflikter mellom lederen og den ansatte.
Den uskrevne kontrakten
handler om forventninger til organisasjonen, men også om uavklarte forventninger
som teamet, ledere og organisasjonen har til den ansatte.
I norsk arbeidsliv skjer det ofte at viktige sider ved et
godt arbeidsmiljø utelates fra skrevne eller formelle avtaler, fordi psykologiske
og organisatoriske forutsetninger som f.eks. lojalitet, overholdelse av arbeidstiden,
lønn for overtid eller "folkeskikk" ikke eksplisitt er diskutert og avklart før første arbeidsdag
starter.
Når jobben vel er i gang, kan skuffede arbeidstakere og ledere som
forventer mer eller helt andre ting enn de faktisk kan få, lage store problemer
for organisasjonen.
Forskere har dokumentert (Sherwood og Glidewells) at økt
bevissthet om inngåelse av psykologiske
kontrakter ved starten av en relasjon kan redusere potensialet for senere konflikter som ellers kan få store konsekvenser.
En virksomhets stabilitet og overlevelsesevne over tid vil være
avhengig av dens evne til å sosialisere nye arbeidstakere inn i organisasjonen slik at de blir lojale medarbeidere og understøtter et "vi" og "de andre". Men denne sosialiseringsprosessen krever at den ansatte
lærer sine nye kolleger og sin nye arbeidsplass å kjenne, samtidig som arbeidstakeren avlærer sine tidligere innstillinger og holdninger som er formet av tidligere arbeidsgivere. Enhver som kommer ny et nytt arbeidssted vil oppdage at det går en tid for man føler at man er «en på laget». "Utenfor-blikket" varer en stund. Noen
kan til og med være «hun nye» i mange år og bruke lang tid for å komme inn i fellesskapet.
For å kunne bli «en på laget» må den nyansatte kjenne organisasjonens mål, normer og verdier og
gjennom praktisk handling vise at hun forstår hva som er akseptert og
hva som ikke er akseptert atferd på det nye arbeidsstedet. Dette er helt praktisk kunnskap:
- Hva som er organisasjonens mål og verdier.
- Hvem tar ordet på møter?
- Hvordan organisasjonen når sine mål.
- Hva som er rammene for oppførsel i ulike situasjoner.
- Hvilke tema kan man ta opp og hvilke tema kan ikke diskuteres med kolleger eller leder.
- Hva er forskjellen på mitt formelle ansvar og mitt reelle ansvar, Både kollegialt og i jobben min?
Slik inngår du psykologiske kontrakter som leder:
- Vær tidlig ute. Psykologiske kontrakter formes allerede under det første jobbintervjuet. Vær tydelig på hvilke krav, plikter og samspillregler som forventes å følges fra alle ansatte i virksomheten.
- Ledere er forbilder. Hva leder gjør de aller første dagene og ukene er viktig for utformingen av den psykologiske kontrakten mellom leder og ansatt. Da er handling viktigere enn ord. Det du gjør som leder vil bli lagt ekstra merke til og forme den ansattes forventningene i mange år fremover.
- Nøkkelpersoner og kolleger i arbeidsmiljøet er svært viktige underutformingen av psykologiske kontrakter. Vær nøye med hvem som får påvirke den nyansatte i starten av et arbeidsforhold. Velg ambassadører blant de ansatte som etterlever de verdiene du ønsker skal inngå i den psykologiske kontrakten med den nyansatte.
- planlegg en ”innfrysingsfase” av den nyansatte der dagene er lange og arbeidsoppgavene intense, gjerne med reiser, prosjekter eller kursing. Dette vil hjelpe den ansatte å hurtig avlære tidligere holdninger og verdier fra psykologiske kontrakter fra tidligere arbeidsforhold. Gjennom intense dager og høye krav vil du som leder signalisere at denne virksomhetens verdier og holdninger krever noe fundamentalt annerledes, og at det vil være vanskelig å overføre tidligere erfaringer og forventninger direkte videre i dette arbeidsforholdet.
- Siden slike avlæringsprosesser er svært ubehagelige for mennesker, kreves det en sterk motivasjon for at vedkommende skal holde ut. Dette stiller store krav til tilstedeværelse fra deg som leder slik at den ansatte kan søke tilstrekkelig støtte fra deg i denne krevende avlæringsfasen. Å bytte jobb er en svært stressende opplevelse i seg selv, og et høyt tempo i avlæringen fratar den ansatte det som ofte er «ankerfester» i sin mestringsstrategi. Opplevelse av mye støtte fra deg som leder er derfor avgjørende for å kunne inngå nye psykologiske kontrakter. Men lykkes du, vil kontrakten bli svært sterk.
- Som leder må du derfor investere mye tid og innsats på den nyansatte i starten for å lage gode psykologiske kontrakter. Gjennom å opptre som forbilde, støtte og "guide" inn i den nye kulturen vil du kunne vise at du som leder forventer både høy innsats, lojalitet, hardt arbeid og hurtig læring, men også at den ansatte får tilstrekkelig støtte og ressurser til å mestre jobben. Den ansatte vil derfor være villig til å inngå en ”psykologisk kontrakt”, med deg når han eller hun opplever at dette er verdt innsatsen.
- En ny psykologisk kontrakt er en uskreven avtale om at du gir tillit til den nyansatte gjennom å gi mye, støtte og veiledning og at du tar deg tid til å bygge opp en relasjon. På den andre siden har du gitt et tydelig signal om hva du forventer tilbake.
Psykologiske kontrakter blir inngått mellom alle ledere og ansatte. Det er opp til deg om du vil være dem bevisst og påvirke hva som skal stå i dem.
Forskjellen på arbeidskontrakter og Psykologiske kontrakter:
Arbeidskontrakter:
- Utformes skriftlig
- Eksplisitte tema
- Juridisk bindende i lang tid
- Forteller lite hva folk faktisk gjør på jobb
- Har begrenset innvirkning på faktisk utvist jobbatferd
- Bare en liten del av den totale "jobbavtalen"
- Ikke skriftlig
- Implisitte krav og forventninger
- Ikke juridisk bindende for noen
- Forteller oss om hva ansatte faktisk gjør på jobb
- Har stor innvirkning på ansattes reelle atferd
- Er "den virkelige avtalen" (The real deal)
