Hva er tillit?
Når arbeidet endrer seg og de faste rutinene og tryggheten er truet, blir tillit til ledelsen en viktig ressurs som kan sikre en opplevelse av stabilitet og trygghet. Under endring og omstillinger på arbeidsplasser råder det tvetydighet og usikkerhet om fremtiden. Da må ledere må jobbe ekstra hardt for å oppnå tillit nok til å sikre opplevelsen av stabilitet selv under gjennomføring av endringsprosesser. Hverdagen er for de fleste ansatte preget av trygge rutiner og faste arbeidsoppgaver.Tillit kan sikre mestringsfølelsen til de ansatte når arbeidsoppgavene endrer seg og nye krav skal implementeres.
Ledelse er basert på tillit til at noe fremdeles gjelder i relasjonen mellom ledelsen og de ansatte. Spesielt er tillit viktig i relasjonen mellom ledere og ansatte. For eksempel at det til tross for alle endringene fremdeles finnes rettferdighet, at vi snakker sant eller at vi fremdeles har felles verdier. Det er lett å glemme å sette ord på slike "selvfølgelige" verdier når alt annet er i endring. Å få øye på det som står fast - på det felles grunnfjellet vi alle står på - blir viktigere enn noen gang.
Tillit er grunnfjellet en leder må stå på sammen med de ansatte og forutsetningen for at ledere kan gjøre endringer og oppnå resultater gjennom å skape endringer og innflytelse på sine ansatte.
Ledelse er basert på tillit til at noe fremdeles gjelder i relasjonen mellom ledelsen og de ansatte. Spesielt er tillit viktig i relasjonen mellom ledere og ansatte. For eksempel at det til tross for alle endringene fremdeles finnes rettferdighet, at vi snakker sant eller at vi fremdeles har felles verdier. Det er lett å glemme å sette ord på slike "selvfølgelige" verdier når alt annet er i endring. Å få øye på det som står fast - på det felles grunnfjellet vi alle står på - blir viktigere enn noen gang.
Tillit er grunnfjellet en leder må stå på sammen med de ansatte og forutsetningen for at ledere kan gjøre endringer og oppnå resultater gjennom å skape endringer og innflytelse på sine ansatte.
Tillit er ikke bare opp til lederen
Evnen til å vise tillit til andre, det være seg kolleger, ledere
eller familie, er i stor grad basert på tidligere erfaringer, ikke bare fra nåværende arbeidsplass. Vi bruker alle tidligere erfaringer i nye situasjoner som vi må mestre. Slike erfaringer er hentet fra både fra menneskene
vi tidligere har møtt, tidligere kjæresteforhold eller erfaringer fra tidligere arbeidsgivere. Alle disse erfaringene tar vi med oss inn i jobbsituasjonen og i møtet med lederen vår når det er snakk om endringer. Har vi erfaringer fra tidligere der vi er blitt lurt eller ikke tatt vare på, preges forventningene også i nye situasjoner med andre mennesker. Historien vår og våre tidligere erfaringer er med på å bestemmer i hvor stor grad vi viser tillit til lederne våre når det skjer nye endringer arbeidsplassen.
Tillit er noe vi får. Da må vi også være i stand til å vise tillit, selv om det er vanskelig. Det er derfor viktig for ledere å være oppmerksom på hvor mye trygghet den enkelte trenger for å kunne vise tilstrekkelig tillit til endringsprosesser i jobben. Og det er viktig for ansatte å være åpen på tidligere erfaringer som kan prege dagens situasjon.
Tillit er noe vi får. Da må vi også være i stand til å vise tillit, selv om det er vanskelig. Det er derfor viktig for ledere å være oppmerksom på hvor mye trygghet den enkelte trenger for å kunne vise tilstrekkelig tillit til endringsprosesser i jobben. Og det er viktig for ansatte å være åpen på tidligere erfaringer som kan prege dagens situasjon.
Ledere opplever store krav til stabilitet og forutsigbarhet fra de ansatte selv når tidene forandrer seg raskt, og ny teknologi og ny kunnskap påvirker oss mer enn vi liker. Jobbens fremtid, fortsatt god lønn og tilførsel av nødvendig kompetanse for å holde på jobben ligger alt i hendene på våre ledere. Da er det også viktig at de ansatte deler hva de trenger for at endringene skal kunne gå bra. Ansatte må dele. Ledere må lytte.
Dilemma eller problem?
Lederrollen målbærer og legemliggjør organisasjonens dilemmaer; Bedriftens stramme økonomi versus de ansattes ønske om lønnsforhøyelse er et enkelt eksempel. Forventningen om tilrettelegging for en ansatte som er syk opp mot kundens krav om kjappe leveranser og fleksible ansatte er et annet dilemma. Kravene til leder er i sum helt uoppnåelige i valgene mellom disse dilemmaene. Uansett hva leder gjør, vil noen bli misfornøyd. Summen av alle disse forventningene fra de ansatte overstiger ofte det som er mulig å innfri for en leder.
Forskjellen på et dilemma og et problem er at et problem kan
vi løse. Et dilemma er noe vi må vi leve med. Når ansatte er frustrert på lederen er det
ikke sjelden fordi lederen blir sett på som representanten for alle «problemene» på arbeidsplassen. Selv om dette i realiteten er dilemma i organisasjonen som lederen ikke kan løse.
Det er viktig for ledere som sliter med misnøye i egen organisasjon å tydeliggjøre ovenfor de ansatte hva
som er problemer lederen kan løse på sitt nivå og hva som er dilemmaer alle ansatte og ledere må lære seg å leve med på arbeidsplassen? Ved å sortere "problemene" fra "dilemmaene" på denne måten, kan lederen klargjøre hvilke av forventninger de ansatte har som kan bli innfridd, og hvilke de ansatte bare må akseptere og leve med. Dilemmaer er en del av jobben, og ikke noe lederen kan lastes for eller forventes å løse. I en organisasjon med mange dilemmaer, for eksempel en liten bedrift som sliter med dårlig økonomi, eller på et sykehus der engasjerte ansatte ønsker å hjelpe langt flere enn det det finnes penger til, er det oftere en stor belastning å være leder. Ikke bare fordi valgene som da må gjøres er vanskeligere enn andre steder, men fordi summen av forventninger fra ansatte og brukere ikke lar seg forene. En felles forståelse av dilemmaene ledere og ansatte står i sammen, kan også bidra til å øke tilliten i organisasjonen.
La ansatte og deres representanter involveres i de dilemmaer som lederen og organisasjonen står ovenfor. De ansatte må også være med å ta ansvar for at på en arbeidsplass må utgiftene være lavere enn inntektene. Og ledelsen må dele sine dilemmaer og lytte til forslag som de ansatte kommer med for best mulig leve med dilemma. Involvering i dilemma og problemstillinger er med på å opprettholde tilliten til løsningene.
La ansatte og deres representanter involveres i de dilemmaer som lederen og organisasjonen står ovenfor. De ansatte må også være med å ta ansvar for at på en arbeidsplass må utgiftene være lavere enn inntektene. Og ledelsen må dele sine dilemmaer og lytte til forslag som de ansatte kommer med for best mulig leve med dilemma. Involvering i dilemma og problemstillinger er med på å opprettholde tilliten til løsningene.
Det finnes råd. Her er ti som kan klargjøre og tydeliggjøre:
1) Bruk partssamarbeidet. Sett ned
partssammensatte grupper som skal gi deg råd i de dilemmaene du som leder står i. Hva er valgene våre,
og hvilke prioriteringer må vente? Hva er de langsiktige konsekvensene av valg? Hvilke dilemma vi må lære oss å leve med? Og hva er problemer vi kan klare å løse sammen?Vær imidlertid nøye med mandatet til den partssammensatte gruppen. Avklar representativiteten til de ansattes representanter og vær tydelig på hva som er mandatet til gruppen. Skal dette være en gruppe som gir råd, er det viktig å understreke at det er forskjell på å bli hørt og på å bestemme. Avklar denne forskjellen tidlig. Er gruppen representativt valgt, så betyr det at alle som ikke er med i gruppen må være lojal til gruppens råd. Bli tidlig enig om hva dette betyr i praksis for den enkelte ansatte.
2) Definer
psykologiske kontrakter. I et arbeidsforhold har vi mange forventninger til
ledere og til kolleger. Og vi har forventninger til vår personlig og faglig
utvikling og til innflytelse på jobben. Vi har også forventninger til hvor mye og hvor hardt vi må jobbe for at virksomheten skal klare seg. Ofte er svært få av
disse forventningene satt ord på i samtaler mellom ledere og ansatte eller mellom kolleger. Å rydde i dette kalles å opprette psykologiske kontrakter. Les mer om psykologiske kontrakter HER
3) Er tilliten borte? Gi noe. Når alle forventer å få, så må noen starte med å gi. Dersom
du vil gjennoppbygge tapt tillit til de ansatte du leder må du starte med å gi noe. Gjerne noe som den andre parten
synes er svært verdifullt. Har dere som organisasjon kjørt dere fast i
prinsipper rundt for eksempel lønn, arbeidstid, åpne kontorlandskap eller kantinepriser, så må du som leder starte en tillitsprosess. Den starter med at du gir. Hvor den slutter, er opp til deg. Du starter med
å gjenopprette en balanse i relasjonen som sannsynligvis er borte. En transaksjonsprosess (bytteprosess) gjør at dere kan komme i dialog og i prosess. Dette er ikke optimalt, men det er et første skritt på veien til ny tillit mellom dere. Når begge parter anerkjenner at dette har kostet, og at alle har fått litt, så er dere sammen klar
for neste steg:
Diskuter dere frem til definisjoner og bruksområder for disse begrepene. Det er ikke viktig hva som står i ordboken. Her er det viktigste at dere er enige. Skriv et tydelige møtereferat med tydelige beslutninger når dere er enige om disse begrepsavklaringene. Ofte skjer tillitsbruddene mellom en leder og de ansatte på grunn av at vi definerer svært enkle begreper veldig forskjellig.
5) Bygg
relasjoner. Først når dere har avklart forventninger og begrepene dere bruker og blitt tydelige på hva som er gjensidige forventninger, kan dere
begynne med relasjonsbyggingen dere imellom. Gode relasjonene har et formål: Styrke muligheten til raskt å kunne korrigere misforståelser mellom dere. En god relasjon mellom en leder og ansattes representanter øker muligheten for at en uformell samtale kan forebygge eller rydde opp i misforståelser.
6) Tillit er å skape positive forventninger til en annens
atferd. Skap positive forventninger til deg selv. Vær forutsigbar. Tillit er vår tro på - og villighet til - å tro på deg på bakgrunn av dine tidligere ord og handlinger. Med andre ord;
Tillit er noe du bygger gjennom konsistent og forutsigbar atferd. Dette er ikke noe du kan kreve. Som leder må du gjøre deg fortjent til tillit gjennom å være konsistent og forutsigbar; å vise at du er til å stole på over tid.
7) Vær profesjonell. På jobb er du i en
profesjonell relasjon. Profesjonelle relasjoner kjennetegnes av at de er
mål-orienterte. Dine personlige relasjoner med ansatte skal utvikles først og fremst for å nå felles mål. Du skal ikke være bestevenn med dine ansatte. På jobben er vi
profesjonelle først og fremst. Det er ingenting de ansatte ønsker mer enn at du legger til rette for at de kan gjøre en god jobb. Som leder vekker du størst grad av tillit dersom du opptrer profesjonelt i så mange relasjoner som mulig.
8) Tillit
innebærer å ha tro på et annet menneske. Evnen til å tilskrive dine ansatte gode
intensjoner i så stor grad som mulig er en viktig del av dine evner som leder til å bygge tillit. Viser du mistillit til ansatte skaper du sinne og
forsvar. Du kan aldri vite alt om dine ansattes intensjoner – du må likevel alltid tro det beste om dem. Tillit handler
om å tørre å tro det beste. Mistillit handler om å tro det verste. Det er bedre å bli lurt tre ganger, enn å vise mistenksomhet hele tiden.9) Det påhviler et spesielt stort ansvar for ledere til å vise tillit. Tydelighet, ærlighet og respekt må ligge til grunn for all samhandling mot de ansatte fra en leder.
