Kommunikasjon i endringsledelse. Ti tips for deg som vil lykkes

Endring og omstilling er krevende. I begynnelsen er historien.

Ledelse av endring og omstilling handler kort fortalt om påvirkning. Gjennom samtaler og fortellinger påvirker ledere tanker om hvordan fremtiden kommer til å se ut. Dette gjør ledere for at de ansatte skal kunne forestille seg hva som kommer - og at det er fornuftig å forberede seg på dette. Endringsledelse krever derfor at ledere er i stand til å formidle tanker og ideer om fremtiden på en troverdig og lettfattelig måte. De fortellingene om fremtiden som lederne deler med sine ansatte må være klare og tydelige. Og ledere må kunne komme med helt konkrete løsninger på de utfordringene fremtidsbildet påfører både de ansatte og bedriften. Det er jo disse løsningene som utgjør "endringen" og "omstillingen" for de ansatte i praksis.

God ledelse av endringsprosesser handler derfor om ledere som evner å fortelle historien om hvor vi er, hvor vi skal og hvordan vi kommer dit. Sammen. Lederens evne til å kommunisere, fortelle og skape fremtidsbilder og fremtidstro hos sine ansatte er lederens fremste egenskap i endringsprosessen.

Gjennom fortellinger om hvordan veien til fremtiden ser ut, skapes trygghet nok til å møte en fremtid som enda ikke har kommet og som enda ikke finnes, men som vi sammen kan skape og påvirke her og nå. Kommunikasjon i endringsledelse er lederens evne evnen til å skape en felles, delt visjon om fremtiden - og veien dit.

Men, mange ledere står i hverdagen sin under et hardt press, og må ofte sjonglere få ressurser og store krav. Opplevelsen av at døgnet har alt for få timer er en opplevelse av ikke å strekke til for mange ledere. Denne opplevelsen øker i krevende omstillingsprosesser. Mange omstillinger skal ofte gjennomføres parallelt med at de eksisterende kravene til produksjon og resultater opprettholdes som før. Virksomheten må produsere som før, samtidig som endringer krever mye tid og involvering fra de ansatte. Hverdagen for mange ledere blir fort en kamp om å prioritere "brannslukking" og tidsfrister, heller enn dialog med ansatte og formidling av fremtidstro og motiverende historier om fremtiden, mulighetene og veien dit. Så, selv om endringer og omstilling står for tur, får ikke ledere dermed tid til å reflektere og formidle de lange tankene med sine ansatte.

Følelsen av at dette går galt.

En travel hverdag gir dermed lederen en opplevelse av tidsnød, stress og brannslukking. En slik hverdag former ledernes tanker, virkelighetsoppfatning og kultur. Hverdagskabalen får ikke opp! Dette medfører igjen at forventninger til de ansatte om fleksibilitet, rasjonell utnyttelse av tid, kostnadskontroll og forventninger om ansattes tilpasningsevne vokser frem som de viktigste prioriteringene for ledere som står midt i endringsprosesser. Disse verdiene står i sterk kontrast til ansattes behov i endringssituasjoner. Behovet for for trygghet, forutsigbarhet, bli sett og bli hørt i arbeidshverdagen er behov de ansatte trenger mer enn ellers i endringer. Et ensidig fokus på produksjon, økonomi og effektivitet gjør at lederne ikke fremstår som tilstrekkelig ivaretakende. Når også mål og mening med endringene mangler knirker det i samarbeidet. En slik opplevelse lar seg vanskelig kombinere med en god omstillingsprosess.

For ansatte gjør seg daglig helt andre erfaringer på arbeidsplassen enn sine ledere. Ansatte samhandler vanligvis mye mer med hverandre og med kundene sine enn de gjør med sine ledere. Dermed utvikles også andre erfaringer og virkelighetsoppfatninger enn de virkelighetsoppfatninger som formes hos lederne i sin hverdag. Til slutt kan virkelighetene bli så ulike at det blir vanskelig å snakke sammen. Ulike virkelighetsoppfatninger om hva som er "en riktig" erfaring i dag, gjør det vanskelig å snakke sammen om hva som trolig vil være sant i morgen.

Blir forskjellene i dagens virkelighetsbeskrivelser for store, er det stor sjanse for at partene slutter å lytte til hverandres virkelighetsbeskrivelser. De andre "skjønner jo ingen ting". Ledere og ansatte begynner nå å kjempe mot hverandre for å få gjennomslag for sin egen virkelighetsoppfatning. Det de tross alt har erfart hver dag må jo være sant! Nå handler endring plutselig om å vinne virkelighetsbeskrivelsen.

Når virkeligheter kolliderer

Endringer mot et felles fremtidig mål er vanskelig når virkeligheter kolliderer allerede før endringene starter. Opplevelsen av å stå langt fra hverandre frustrerer både ansatte og ledere. Men, ledelsen gir ikke opp. Nå starter ledere starter med å underbygge sin virkelighetsforståelse med tall og fakta. Og med Powerpointer. Mange powerpointpresentasjoner blir laget til bruk i alle slags fora og møter. De rasjonelle fakta skal frem. Tall må jo være objektivt og udiskutabelt og lett å forholde seg til for alle?

Men nei, det hjelper ikke. De ansattes erfaringer forsvinner jo ikke selv om lederen presenterer tall på tall for å underbygge sin egen virkelighetsoppfatning. Til slutt vil lederne konkludere med at de ansatte er «håpløse» og «fastlåste». De ansatte på sin side blir lut lei av endeløse møter, "informasjon" sjefens tall , Powerpointer og XL ark. De orker ikke mer og ønsker heller å få gjort jobben så smertefritt som mulig. Endringer er "helt unødvendig". La oss heller få jobben gjort. Det fungerer helt fint nå. Jobben vår gjøres best med sjefene på en armlengdes avstand. Sjefen forstår jo ikke hvordan det er å jobbe her. De hører ikke på oss. De snakker ikke med oss, men til oss.

Det er nå utsagnet: "Ledelsen bare later som hun hører på oss. De har egentlig bestemt seg på forhånd" kommer.

Ledelsen definerer så problemet som "motstand mot endring".

Symptombærere

Nå dukker symptombærerne opp. De som er misfornøyde med med kaffeautomaten, temperaturen på kontoret, parkeringsplassene, støy i åpent landskap. Dett er er ansatte som klager, som varsler eller som sykemelder seg. Konflikter dukker også opp. Dett er symptomer på at noe er galt. Og det som egentlig er galt er noe helt annet enn det som det klages på. Disse temaene kommer opp nå som klager fordi de er lettere å snakke om når elefanten i rommet ikke lenger kan snakkes om. Det er lettere å snakke om dårlig kaffe enn at sjefen ikke skjønner hverdagen vår. Med symptombærerne i rommet startes alle møter i forsvarsposisjon der lederen er forberedt på å møte frustrerte og kritiske ansatte. Ledere tar med seg nye tall, diagrammer og powerpointpresentasjoner. Kritiske merknader fra medarbeiderne blir effektivt skutt ned med tall og fakta, en etter en. Til slutt gir de ansatte opp og blir stille i møtet. Men på gangen etter møtet diskuteres det høylytt og alle klage-e-poster sendes med kopi - til alle.

Slutt å argumentere for dine synspunkter!

Mange ledere er lært opp gjennom sin høyskole eller universitetsutdanning til å møte argumenter med motargumenter. I møter med sine ansatte og deres representanter argumenterer de seg gjennom møter, sak for sak, og tror de skal vinne frem. Men dette er verdener som kolliderer. Ledelse er ikke tall, men overbevisning. Ledelse er evne til å skape følelser og samhold og etablere en felles virkelighet som alle har lyst til å være en del av. Ledelse er å skape et fellesskap av fremtidstro og visjoner. En leder i endringsprosesser er en kulturbærer, ikke en argumentbærer.

Argumenterende ledere får bare rettighetsfokuserte ansatte tilbake. Å avholde møter med tema om endring og omstilling der bare fakta legges frem , er legge til rette for at virkeligheter skal kollidere. Ledelse er ikke å få ansatte til å lytte, men å få dem til å prate. Til å engasjere seg. Det får du ikke til ved bare å prate selv, eller ved å presentere fakta og ferdige løsninger. Gode endringsledere må gi ansatte en opplevelse av å bli hørt, medvirke, bli forstått og bli involvert.

De ansattes hverdag er preget av oppfinnsomhet, samhold og samhandling, kommunikasjon og effektiv jobbutførelse i tett samarbeid med kunder og kolleger. Dette preger deres virkelighet. Forventningene til deg som er leder er at du ser dem og lar dem få få være med på å skape endringene basert på sine egne erfaringer.

Å bli ledet handler ikke om å høre på. Det handler om å bli hørt.

Her er ti tips når du opplever du som leder får til endring:

- Alle har behov for å bli hørt og sett. Lag rom for at medarbeiderne kan bidra med sine ideer tidlig i endringsprosessen. Alle endringer må tilpasses lokalt likevell. Start med hverdagen der folk har erfaring og jobber. Også ansatte ønsker å fremme virksomhetens vekst og utvikling. Alle skal med. Hør på alle. Den ansatte representerer kunnskap fra sin del av virksomheten. Bruk gruppespill, gruppeoppgaver og teamøvelser der dere leker med konseptet til virksomheten og tenker "utenfor boksen" - sammen.

- Står du som leder foran en større endringsprosess, kommuniser tydelig til alle ansatte historier der du og virksomheten tidligere har lyttet til og gjennomførte ideer fra de ansatte. Fortell historier om medvirkning som viser at det nytter å engasjere seg som ansatt.

- Forbered deg godt til møter, og ha fokus spillereglene. Understrek at alle kan ta ordet, og det er du som leder som til slutt oppsummerer og fatter beslutninger på vegne av gruppen. Klare spilleregler om hvordan møter skal avholdes forhindrer forventningsbrudd og skuffelser. Sett av den tiden som det tar for at alle skal kunne bidra. Bruk gjerne en ekstern konsulent for å etablere en god møtekultur med klar agenda og beslutningsmulighet før endringsprosessene skal starte.

- Legg til rette for at alle medarbeidere kontinuerlig skal bidra til utvikling og verdiskapning på sitt felt. Endringer er skjer kontinuerlig og ikke i "rykk-og-napp". Ansatte skal kontinuerlig kunne ta initiativ til å foreslå endring og omstilling på sitt felt som er bra for kunder kolleger. Er du villig til å gjennomføre ansattes forslag i hverdagen, får du også folk med deg når du som leder trenger å endre noe.

- La individuell kompetanse forvaltes av medarbeiderne selv. Den enkelte må ta et eget ansvar for sin kompetanseutvikling og gi deg tilbakemelding på om de har tilstrekkelig kompetanse til å løse oppgavene sine, også i fremtiden. Organisasjonslæring (erfaringer som gir grunnlag for organisatorisk utvikling) forvaltes av deg som leder. Du organiserer kompetansen. De ansatte forvalter sin egen. Still krav til at de ansatte utvikler seg i sitt fag. La dette være tema i egne årlige samtaler.

- Vær tålmodig. Din jobb er å få folk med deg. Da må du bruke tid. Samhandling i møter bør baseres på de ansattes kommunikasjonsstil, deres erfaringer og deres behov. Leder gir engasjementet til de ansatte en retning, en visjon og gir motivasjon til å prøve. Ikke prøv å presse de ansatte inn i ditt arbeidstempo og din kommunikasjonsstil.

- "Virkelighet" skapes i øyeblikk – i øyeblikkene der mennesker møtes og samhandler. Derfor finnes det flere parallelle virkeligheter i bedriften. Ulike avdelinger og ulike nivåer erfarer bedriften sin ulikt. Som leder er din viktigste oppgave å bidra til å forme og skape felles virkeligheter. Da må du delta i de øyeblikkene som former de ansatte. Å påvirke i hverdagen er en del av dyktige lederes arbeidsmetode. Tilstedeværelse i hverdagen er spesielt viktig ved endring og omstilling. Måten du kommuniserer på – ved å delta og ved å lytte - gir den beste effekten for påvirkning av virkelighetene i organisasjonen.

- Å gi de ansatte informasjon er bare halve jobben. Du må også sikre at den kommer frem og er forstått. Kommunikasjon er en toveis prosess der man reflekterer sammen over budskapet. Informasjon går bare en vei og gir ingen muligheter for medvirkning og deling. Informasjon er sjelden et godt lederverktøy når målet er utvikling.

- Det kan være mange ledere i en bedrift uten at det dermed utføres mye ledelse. Ledere som dukker opp på møter for å informere ansatte, utøver ikke ledelse. Definisjonen på ledelse er å oppnå resultater gjennom andre mennesker. Å bare informere er ikke å utøve ledelse.

- De beste lederne er de som bruker tiden sin til å kontinuerlig skape felles fremtidsbilder gjennom å lytte til sine medarbeidere, og larmedarbeiderne kommunisere fremtidsbildene seg imellom. En god leder er en leder som er til stede og påvirker når hverdagens tanker blir til. Tanker om endring kan like ofte komme fra de ansatte som fra ledelsen. Det vet dyktige endringsledere.

HR og Ledelse

Søk i denne bloggen