Innrøm det: Du har deltatt i frustrerte samtaler over lunsjbordet. Han eller hun er tjukk i huet, håpløs, idiot og det som verre er. På arbeidsplasser rundt omkring i Norge gråter folk på toalettet etter nok en konflikt. De sover ikke om natten. De har vondt i magen. De tenker ille om seg selv. […]
I Statistisk sentralbyrås seneste levekårsundersøkelse om arbeidsforhold og arbeidsmiljø (2013) oppga 31 prosent av alle ansatte at de ofte eller av og til opplevde at det er dårlige forhold mellom ansatte og ledelsen. Hvor mange som er sykmeldt på grunn av problemer på arbeidsplassen finnes det ikke konkrete tall på, men rundt 15 prosent av det legemeldte sykefraværet i Norge skyldes psykiske lidelser, viser tall fra NAV. […]
Åpen, tillitsfull, forutsigbar
Kjetil A. Vedøy har mer enn 15 års erfaring som leder. De arbeider med konflikter ved en rekke store og små virksomheter i Norge.
– Du er altså en av sjefene i en organisasjon som skal fremme et best mulig arbeidsmiljø i norske virksomheter. Hvordan er du selv som leder?
– Noe av det viktigste er å fremstå mest mulig som et helt menneske som mine ansatte kan relatere til og bygge relasjoner til. Det krever at jeg er åpen. Og så handler det om å bygge tillit, som igjen er å være forutsigbar. Medarbeiderne mine vet hva de kan forvente av humør, beslutninger, modenhet og prioriteringer allerede før de tar en sak opp med meg.
 |
| Positiv forutsigbarhet: Kjetil A. Vedøy er direktør |
– Det betyr at jeg ikke alltid får stormende applaus fra de ansatte, men de forstår at ansvaret er mitt, og at det da er rimelig at jeg også tar beslutningen. Å formidle forskjellen mellom medvirkning og medbestemmelse forebygger mange konflikter, sier han.
Alle kan havne i konflikter
Man ser ikke nødvendigvis fellestrekk og personlige kjennetegn hos ansatte som havner i konflikter. Det kan skje oss alle, forklarer Vedøy. Gjennom familie, oppvekst og arbeidsliv har vi lært oss ulike strategier for hvor hva som er lurt å gjøre når vi havner i konflikter med andre.
– Hva gjør vi i et vanskelig møte med en annen? Vi velger mellom å legge mer press inn for å oppnå egen vilje; unnvike; alltid å gi etter; søke kompromiss; eller
søke samarbeid.
FRA POSISJONERING TIL FELLES ØDELEGGELSE: Konflikter utvikler seg stedvis. Friedrich Glasls konfliktteori viser de ni trappetrinnene.
Vedøys erfaring viser at ledere som enten selv er i konflikt med ansatte, eller leder en bedrift hvor det er mange konflikter de ansatte imellom, opplever situasjonen som et kolossalt nederlag. De begynner enten raskt å tvile på seg selv og sine egne lederegenskaper, eller de velger å karakterisere de ansatte som «vanskelige medarbeidere».
– Uansett opplever de færreste sjefer at dette er en situasjon der de opplever at de selv er «gode», sier han.
– Hvordan vet man at det er sjefen og ikke en selv som er problemet?
– Det er ikke lett å vite. Det man vet er at det alltid er sjefen som er ansvarlig for at arbeidsmiljøet oppleves som godt. Det ansvaret kan ledere ta uansett hvem som er årsaken til konflikten. Deretter må vi skille mellom konflikthåndtering og konfliktløsning. Håndteringen av konflikten skal sjefen hjelpe til med. Løsningen må den ansatte selv hjelpe til med.
– Når har det gått for langt?
–Etter arbeidsmiljøloven har det gått for langt når noen føler ubehag med å gå på jobben og de frykter de blir syke at det som skjer. Men da sier også arbeidsmiljøloven at man har plikt til å gi beskjed, enten til ledelsen eller til et verneombud.
Det er arbeidsgiver og arbeidsplassen som er ansvarlig for at alle har det godt på jobben. Har du det ikke godt på jobben skal du si ifra – det er lovbestemt i Arbeidsmiljøloven.
– Da er det viktig at arbeidsplassen har gode rutiner for konflikthåndtering, slik at alle vet hvem de skal varsle til, hvem som får vite om saken og hvem skal hjelpe til,
sier Vedøy.
Han avslutter med en nøkkelsetning:
"Problemene skapes av krenkelser, motgang, kritikk og problemer – løsningene ligger i omtanke, verdsetting, moro og mestring".[ …]
En god leder er …
■ Flink med folk: Ledelse er å oppnå resultater gjennom andre mennesker. Skal man klare å nå organisasjonens mål, må man med andre ord være flink med folk. Man må kunne bygge relasjoner til alle typer mennesker, også dem man ikke har «god kjemi» med.
■ En dyktig kommunikator: Mennesker liker først og fremst å bli hørt og forstått. Å være en god lytter er like viktig som å være god til å prate når man leder andre mennesker. Det er motiverende for de fleste å ha en sjef som er flink til å kommunisere og som vi har en god relasjon til.
■ Tydelig: Ledere som er dyktige til å formidle hvor vi er, hvor vi skal og som fordeler oppgaver smart og rettferdig for å komme i mål, er populære ledere. Disse lederne vil også ha lett for raskt å gi tilbakemeldinger dersom vi jobber feil. Dette gir trygghet. Det viser seg at ledere som er tydelige og forutsigbare i forhold til oppgavefordeling og oppgaveløsning er populære ledere som skaper et godt arbeidsmiljø. Dette er det de aller fleste ansatte rapporterer at de ønsker seg av sine ledere: Ledere som evner å kommunisere tydelige mål og forventninger.
Kilde: Kjetil A. Vedøy, direktør i Arbeidsmiljøsenteret
KOMMUNIKASJON: Vær positiv til alle muligheter til å løse konflikter ved å snakke sammen. Illustrasjonsfoto
Konflikthåndtering for ledere:
■ Aksepter at konflikter oppstår før eller siden på din arbeidsplass. Konflikter er en del av vår kommunikasjon og en måte å samhandle på. Vi lærer å være i
konflikter helt fra vi er i barnehagen. De lederne som ignorerer konfliktene, eller som håper de går over, sitter igjen med de største konfliktene. Akkurat som i
barnehagen.
■ Ikke prøv å leke psykolog. «Å snakke folk til vettet» fungerer svært dårlig for de fleste som er i konflikt. Da er det følelsene som regjerer. Som ledere er vi først og fremst «saksbehandlere». Vi er juridisk ansvarlig for alt som skjer på arbeidsplassen. Ikke psykologisk ansvarlig. Alle uenigheter og konflikter bunner i en sak. Finn saken og løs den. Få hjelp fra bedriftshelsetjenesten eller HR avdelingen for å håndtere følelsene.
■ Det er mye lettere å forebygge konflikter enn å løse dem. Ha gode rutiner for å sikre at uenighet ikke får vokse seg store, og sørg for at lederne tar tak i problemene i stedet for å feie dem under teppet.
■ Uklare roller, ansvar eller arbeidsoppgaver skaper konflikter. Jobb med å gjøre det tydelig hvem som har ansvar for hva, og hvilke fullmakter den enkelte medarbeider har. Dette vil hindre mange konflikter.
Kilde: Kjetil A. Vedøy, direktør
Konflikthåndtering for ansatte:
■ Konflikter er ikke nødvendigvis farlige, men kan være en kilde til å få til læring og forandring på arbeidsplassen.
■ Alle kan oppleve konflikter. Det er ikke et nederlag. Gi beskjed om det skjer med deg. Jobb med å se din rolle i konflikten.
■ Som medarbeider har du i henhold til Arbeidsmiljøloven en medvirkningsplikt til å bidra til et godt psykososialt arbeidsmiljø, som kan sies å bety at du skal gjøre ditt for å bidra til å løse eventuelle konflikter
■ Ikke vent for lenge med å søke hjelp. Du kan kontakte HRavdelingen, tillitsvalgte, verneombud eller bedriftshelsetjenesten.
■ Ikke si opp jobben i affekt.
■ Skulle konflikten ende i en rettssak, er det skriftlig dokumentasjon som gjelder. Det holder ikke å si at «jeg følte at det var vanskelig».
■ Det er forskjell mellom medvirkning og medbestemmelse. Aksepter at du kan komme med innspill – men også at lederen må ta den endelige avgjørelsen.
■ Konflikter kjennetegnes først og fremst av at kommunikasjon og dialog stanser opp. Løsningene ligger i å klare å gjenoppta dialogen. Vær derfor alltid positiv til møter og dialog for å løse opp i konflikter. Etterstreb saklighet.
■ Husk at ingen endrer seg bare fordi du ønsker det. Tenk på om det er noe du selv kan gjøre annerledes.
■ Når du føler på skyld, husk at det er sjefen din som ansvarlig for at arbeidsmiljøet er godt, uavhengig av årsaken til konflikten.
■ Vanlige følelser er skyld, skam, utrygghet, dårlig selvtillit, tristhet og redsel. Du er ikke alene om å ha det sånn.
Kilde: Kristel HellandHansen, psykolog hos Coperio bedriftshelsetjeneste og Kjetil A. Vedøy, direktør
Utdrag fra VG+ 
Artikkelen er skrevet av Av Kari Spets og publisert i VG 11. januar 2016.
kjetil.vedoy@senterforhrledelse.no
Artikkelen er skrevet av Av Kari Spets og publisert i VG 11. januar 2016.kjetil.vedoy@senterforhrledelse.no