Kristina Trygg har doktorgrad i kulturgeografi fra
Stockholms Universitet. Hun har funnet ut at ledere i økende grad nå velger at de ansatte skal komme inn på kontoret igjen når de skal jobbe, i stedet for å jobbe hjemmefra. En av de viktigste årsakene til denne trenden er at møter ansikt
til ansikt har en viktig betydning for at ledere skal kunne skape gode relasjoner til sine ansatte og kunne følge dem opp med tilstrekkelig hjelp og støtte. Møter som ikke holdes ansikt til ansikt forvitrer raskt de sosiale relasjonene.
Å dele en kopp kaffe, en hyggelig hverdagshistorie om siste nytt om hytta eller familien skaper tillit og et ønske om å treffes igjen. Felles
for alle mennesker er at vi liker å bli lyttet til og sett for den vi er. Dette
er ikke lett for ledere å få til hverken på e-post eller Skype. Og resultater i form at gjensidig tillit og tett samarbeid som man
vanligvis forventer i samarbeidsrelasjonen mellom en leder og ansatte uteblir når det stort sett utelukkende holdes digitale møter.
Flere misforståelser og konflikter.
Svakere sosiale samarbeidsrelasjoner og færre treffpunkter
der man kan konkretisere og rette opp eventuelle misforståelser - som fort skjer
i skriftlig kommunikasjon og på telefonen - er en sikker oppskrift på misforståelser,
dårlig kommunikasjon og konflikter. 70% av vår mellommenneskelige kommunikasjon handler jo
ikke om ord, men om kroppsspråk, stemmeleie, blikk og et smil. Hjemmekontor og
fysisk avstand og fravær undergraver dermed potensielt godt teamarbeidet mellom
kolleger og muligheten til å utøve godt lederskap. Fraværende ledere som ikke "ser" sine ansatte øker sjansen for misforståelser og konflikter.
Nettopp det å kunne utveksle ideer, reflektere sammen,
småprate og kunne rydde opp i misforståelser er et sosialt smøremiddel og en
god grunn til at mennesker trenger å møtes for å snakke sammen under fire øyne. Dette praktiserer vi alle i privatlivet, og bør også gjøre det på jobben. Limet i sosiale relasjoner og relasjonen
mellom ledere og ansatte kommer fra fysisk tilstedeværelse og muligheten til å se ansatte - i flere enn en betydning av ordet.
I tillegg kommer viktige sosiale faktorer internt i et arbeidsteam:
Team har behov for å møte hverandre og koordinere arbeidet
og nøste opp i løse tråder.
Som teammedlem med hjemmekontor kan man fort kjenne seg isolert
og utenfor dersom teammedlemmene som kommer inn på kontoret tar formelle eller
uformelle beslutninger når de er samlet over en kopp kaffe når som de som er borte på
hjemmekontoret ikke får være med på.
Mange beslutninger avgjøres i realiteten i slike uformelle
møter mellom ansatte. Påvirkning av mennesker forutsetter tilstedeværelse.
Hjemmearbeid gir også økt sårbarhet for stress på hjemmebane.
Tryggs avhandling har funnet at bruk av epost, mobiltelefon
og videokonferanse har bidratt til at skillet mellom arbeid og fritid viskes
ut. I et kollegafellesskap hvor mange har hjemmekontor øker forventningen om å
være tilgjengelig uavhengig av hva klokken er. Dette handler både om reelle krav
fra kolleger og ledere, men også om egne forventninger til å levere, sier
Trygg.
Mange med hjemmekontor opplever også at det kan være
vanskelig å være skjermet fra familiære forpliktelser på hjemmekontoret. Å ta
oppvasken, lage middag eller være hjemme med sykt barn kan fort bli implisitte
forventninger fra ektefellen når «du jo skal være hjemme likevel». Ikke sjelden
treffer jeg ansatte som forteller at de dropper hjemmekontoret og kommer inn på
jobben «for å få fred til å jobbe».
En problemstilling de færreste tenker over er at vi
gjerne assosierer ulike følelser med de stedene vi oppholder oss. At hjemmet
blir omgjort til en arena den ansatte forbinder med jobbstress, tidsfrister og
evig kimende telefoner, i stedet for et sted der det skal være ro, trygghet og
fritid, kan være et problem i seg selv. Som leder bør du være bevisst at dette
skillet mellom arbeidstid og fritid er viktig for å hindre at medarbeiderne
dine blir utbrent i lengden.
Så oppsummert - Velger du å åpne opp for at ansatte skal bruker
mye hjemmekontor er det ekstremt viktig å vite at dette valget også har en
kostnad. Som med alt annet bør ledere risiko vurdere ordningen og ha muligheter
til å stille krav om både tilstedeværelse på jobben, og et tydelig skille
mellom jobb og privatliv. Som med alle andre ting; Det som er bekvemt der og
da, kan vise seg å være en belastning i lengden.
Som leder for ansatte med hjemmekontor, tenk nøye igjennom:
- Har jeg mulighet til å inndra hjemmekontoret dersom en ansatt viser tydelige tegn på stress eller andre plager som følge av ordningen?
- Har jeg som leder kontroll på arbeidstider og arbeidsmengden til den ansatte?
- Har dere regler for rus? Er det ok å svare på en e-post om kvelden etter å ha drukket et glass rødvin til maten?
- Har du som leder kontroll på konfidensialiteten til det materiellet den ansatte har tilgang til?
- Er de tekniske løsningene som WIFI, internett og virusprogrammer som brukes hjemme gode nok?
- Er det oppgaver som ikke kan løses godt nok eller effektivt fordi det «alltid» mangler ansatte som er på hjemmekontor?
- Er hjemmekontor forenelig med den jobben som skal gjøres i teamet?