Den ideelle norske lederen

Industrialiseringen stoppet etterhvert opp i Norge frem mot 2000 tallet. De siste årene har antall industriarbeidsplasser i Norge blitt færre og færre, til fordel for arbeidsplasser preget av kompetanse, handel og sørvis. (Det aller tydeligste og mest konkrete eksempelet på denne utviklingen er kanskje endringen av Aker Brygge i Oslo, som tidligere var en blomstrende skipsverft, men som nå huser restauranter, advokater og annen tjenesteyting.)

Arbeidsgiverrollen er i andre land er sterkt knyttet opp mot personaladministrasjon ( HR) eller Human Resorces Management (HRM). HRM betyr å arbeide med utvikling, opplæring og med personalsaker, som et eget fagfelt. I HRM er ikke interaksjon med ansatte noe toppledere bruker sin tid på, det er spesialutdannet HR-personell som gjør denne jobben for dem. Topplederes jobb er å utarbeide strategier for produkter, for marked og for økonomi. I denne tenkemåten er personalet - med deres behov -  et strategisk middel for å oppnå resultater i virksomheten. En "HR-Business partner" er en spesialist som skal oppnå virksomhetens kommersielle resultater og sikre at de ansatte til enhver tid har rett kompetanse og stor nok motivasjon til at virksomheten kan oppnå sine resultater.

Men, etter norske lover og avtaler skal ansattes representanter også være med å påvirke ledernes og bedriftens strategiske beslutninger. Denne forståelsen for det egalitære samspillet mellom ledere og ansatte på norske arbeidsplasser er ikke en del av den amerikanske og britiske HR-tradisjonen. HR- og HRM teorier kan ikke implementeres i norsk arbeidsliv direkte fra andre land og tradisjoner, men må tilpasses norske verdier og norske egalitære samhandlingsmønstre for å kunne fungere optimalt i en norsk virksomhet.

Ledelse på norsk forutsetter at toppledere ikke delegere kommunikasjon og medvirkning til HR-avdelingen. Ledelse på norsk er mer enn et juridisk krav som må oppfylles. Ledelse på norsk er å bruke samarbeidsmodellene som en verdimarkør, som de ansatte opplever som verdifull og som gir dem tillit til ledelsens beslutninger. Ledelse i norske virksomheter må utøves og oppfattes som å være i tråd med egalitære verdier for å kunne skape tilstrekkelig tillit, legitimitet, motivasjon og endringsvilje hos de ansatte. Ansatte som har tillit til ledelsen identifiserer alltid atferd hos sine ledere som symboliserer likeverdighet, egalitet og et autentisk ønske om samarbeid.

I Ledelse på norsk er det viktigere HVORDAN de egalitære symbolene forvaltes av lederne, enn HVA som til slutt bestemmes. Kloke og suksessfulle ledere i norsk arbeidsliv vet at autentisk samhandling mellom ledere og ansatte bekrefter delte verdier og likeverd. Gode relasjoner og likeverdig dialog er høyt verdsatte verdier i det norske samfunnet og Ledelse på norsk forutsetter en dyp forståelse for disse verdiene realisert i en autentisk lederatferd - både gjennom symboler og i handlinger- som oppleves som egalitære.

Den ideelle norske lederen

Den ideelle lederen i norsk arbeidsliv er prototypen på gruppen de skal lede. Prototypiske ledere – som for eksempel overleger, professorer, formenn i industrien eller andre erfarne fagpersoner -oppleves som attraktive og sosialt tiltrekkende – nærmest karismatiske - for ansatte i norsk arbeidsliv. Dette fordi de både symboliserer og realiserer de faglige verdiene og identiteten til ansattgruppen de leder. Ikke fordi de kan noe som helst om ledelse. En slik prototypisk leder med samme faglige bakgrunn som sine medarbeidere har gode forutsetninger for å bli godt likt og opparbeider seg raskt tillit i ansattgruppen.

Men en lederhverdag i 2019 handler stort sett ikke om å realisere de ansattes faglige ambisjoner. Konflikthåndtering, ledermøter, administrasjon, møter, hjelp til en medarbeider som har kommet i en vanskelig livssituasjon, skape ny motivasjon etter en nedbemanning, følge opp sykemeldte og gi håp og positive fremtidsbilder under endring og omstillingsprosesser, er de faktiske lederoppgavene som venter ledere. Leger, professorer og snekkere lærer ikke dette i sin utdannelse. Likevell velger vi dem til våre ledere.

Norske ansatte tilskriver raskt lederegenskaper til dyktige fagpersoner innenfor samme fagkrets som dem selv. Det er nesten uaktuelt at sykehus, teatre eller transportselskaper ikke skal ledes av sine respektive fagpersoner. Det er derfor vi kan kalle de fleste norske ledere for "karismatiske": Ansatte tilskriver dem lederegenskaper fordi de er gode fagfolk. Ikke fordi de noe som helst om "ledelse".

Mange norske arbeidstakere kunne ikke drømme om å bli ledet av en sjef som ikke kan det samme faget som dem selv. En «som ikke vet hva hun snakker om» En “blåruss” som har lært ledelse på skolebenken og som ikke har hatt skoene på. Derfor blir gode snekkere stadig forfremmet til ledere på byggeplassen, leger blir forfremmet til ledere for alt fra administrasjon til personalledelse på sykehus, og offentlig ansatte stiller fremdeles som krav at en nye ledere ”må ha erfaring fra offentlig sektor”. Svært få ansatte vektlegger kompetanse i ledelse. Nordmenn ønsker seg mest av alt ledere som likner på seg selv. Nordmenn er jo egalitære og er opptatt av likhet, og tror derfor fullt og fast at jo mer lederne ligner på dem selv, jo bedre er de.

Det er gode grunner for at Erna går til prekestolen i sommer, Jonas lar seg avbilde på ski i marka og Røkke jogger med bedriftsidrettslaget på Stord. De vet at de blir mer populære som ledere dersom vi tror at de ligner på oss.

Utfordrende å være karismatisk leder

Men, karismatiske ledere - som i praksis bare er operative fagpersoner - står fort ganske avkledd tilbake i lederjobbene sine dersom de ikke kan faget ledelse. Når hverdagen kommer står de der uten kompetanse når det må gjøres nedbemanninger, uten kompetanse til sykefraværsoppfølging eller trening i å snakke med folk som er i konflikt med en kollega.⁠ For å kunne levere som leder i et norsk arbeidsliv i 2019 trengs det kunnskaper om økonomi, HR, HMS , jus og administrasjon. I tillegg er modenhet, empati, selvledelse og kommunikasjonsferdigheter helt nødvendig i all ledelse. Å ha tillit i ansattgruppen fordi du er en dyktig fagperson som ligner på de du skal lede, gir deg som leder en god start blant kollegene. Men det gjør deg ikke til en god leder. 

Mange ansatte har opplevd ledere som skuffer dem stort i sin lederutøvelse etter bare få måneder i jobben. De kan ikke nok om å snakke med folk, behandle folk riktig eller hjelpe dem med motivasjon eller i konflikter. Ledelse på norsk bærer i seg kilden til enorm tillit mellom ledere og medarbeidere, men mangler en faglig legitimitet i ledelsesfaget. i mange bransjer trengs det en ydmykhet blant  ansatte ovenfor ledelse som profesjon. Det hadde vært en styrke for norsk arbeidsliv om flere med kompetanse i ledelse hadde fått plass som ledere for flere profesjonsgrupper i norsk arbeidsliv.

Det er jo påfallende at når de karismatiske lederne møter veggen i lederjobben, setter de seg på skolebenken igjen. Denne gang for å studere ledelse og ta en MBA grad.

Ledelsesbegrep	Menneskesyn	Kunnskapssyn
Verdibasert ledelse	Mennesket har unik personlighet og ukrenkelig verdighet	Ledelse bygger på etikk og moral ( Dannelse og etikk)
Faglig ledelse	Mennesket realiserer seg selv i arbeidet	Ledelse er ”taus” kunnskap i handling (lauget og profesjonen setter kriterier for god ledelse)
Profesjonell ledelse	Det organiserte og organiserende mennesket	Ledelse dyrkes frem som eget kunnskapsfelt ( MBA studier)
Kommunikativ ledelse	Mennesket skaper seg selv i kommunikasjon med andre	Ledelse forutsetter kommunikasjon og offentlighet ( media, pedagogikk og politikk)

(Skogstad, A., and S Einarsen. eds. Ledelsepå godt og vondt. 5 ed. Bergen: Fagbokforlaget, 2010. s.45)

Løsningen

Likhetsverdiene våre i norsk arbeidsliv er vår styrke, og skal fremdeles prege våre ledere og vårt arbeidsliv. Men kanskje kan disse verdiene styrkes ved at ansatte ønsker seg ledere som faktisk har en god lederutdanning, heller enn at de skal ligne mest mulig på oss selv?

Dyktige, velutdannete ledere kan legge forholdene til rette for at de ansatte kan konsentrere seg om utførelse av sitt eget fag i industrien, på sykehuset eller på byggeplassen. Ledere kan bli gode i sitt fag. De ansatte i sitt. "Likhet" handler ikke om å være like i et og alt. Egalitære verdier og likhetsverdier handler om å kunne behandle hverandre som likeverdige, til tross for at vi har ulik bakgrunn og kompetanse.

Medvirkning, egalitet og likeverdig samarbeid kan ansatte og ledere få til aller best ved å respektere hverandres ulike kompetanse i et likeverdig samarbeid på arbeidsplassen. Da må ansatte kunne snakke direkte til ledere som er kompetente, uten å måtte gå via en HR-avdeling. HR-avdelingen har jo viktigere ting å holde på med.