Historien om den norske modellen

Før krigen

Historisk er det det sterke fokuset på de faglige resultatene og på tilretteleggelse for utøvelsen av fag bakgrunnen for samhandlingen mellom ledelse og arbeidstakerne. Da industrialiseringen startet i Norge var det den beste fagpersonen – Mesteren – som ble skjøvet frem som leder i gruppen av arbeidsfolk og ble formann eller ”chief”. Lærlinger, som var unge og nye i faget, forplikter seg ved inntreden i faget til at de skulle gjøre fagets og laugets idealer til sine egne. ( Polanyi, 1958/1964).

Når man har gått læretiden ut og tilegnet seg stor nok grad av faglig mestring, får man som fagperson litt etter litt mer ansvar for produksjon, fag og kolleger. Det er denne tause kunnskapen fagfolk imellom som fremdeles er det viktigste rekrutteringsgrunnlaget for ledere i mange yrker i Norge. Leger vil ledes av leger, snekkere av snekkere.

Den faglige kunnskapen tilhører først og fremst arbeidstakerne og kompetansen til de ansatte kommer til uttrykk gjennom kvaliteten på arbeidet. Ledere som rykker opp i hierarkiet i bedriftene kommer til posisjonene fordi er de ofte er de beste i sitt fag, de kjenner faget og de er garantisten for at produksjonsresultatene er basert på kunnskap og verdier fra de beste i faget. Rektorer, overleger og formenn er eksempler på ledere som først og fremst forvalter fagkunnskapen til de ansatte.

Arbeidstakerne eier og står for den faglige integriteten selv, og ledere får ut det beste faglige resultatet ved å anerkjenne og ivareta fagpersonene. Ledelsesidealet i norsk arbeidsliv i dag bygger fremdeles på denne ledelsestradisjonen fra industri- og håndverkssamfunnet. Ledelse i denne tradisjonen er ikke teoribasert, heller ikke basert på markedets behov eller utøvd ved skrivebordsarbeid, men er basert på leders forståelse for- og deltakelse i - den praktiske produksjonen. Faglig integritet står sterkt i ledelse på norsk.

Ledelse med røtter fra industrisamfunnet handler ikke om kommuniserende eller inkluderende ledere som skal tilrettelegge for hver enkelt arbeidstaker slik at de føler seg vel eller sikre markedsandeler. I denne tradisjonen er en god leder den som som håndhever og sikrer utøvelse av faglig dyktighet. Det er den faglige integriteten som gi lederne den respekten og tilliten som skal til for å lede.

Ledelsesidealet i dagens Norge som ble formet med industrialiseringen og hovedavtalene på 1930 tallet og er preget av det vi kan kalle tysk paternalistisk faglig ledelse, men ble utover på 1900 tallet stadig mer utfordret av britiske og amerikanske tanker om at ledelse kan være løsrevet fra produksjon og fag, og kan dokumenteres og teoretiseres som et fag i seg selv. Etterhvert ble skillet mellom disse to retningene også til et arbeidstaker - arbeidsgiver perspektiv. Og deretter til et HR-Perspektiv. Ledelse ble ansett som et motstykke til arbeidstakernes faglige interesser og integritet.

Etter krigen

Etterkrigstidens Norge var preget av nasjonsbygging, demokratisering og klassereisning. Frem til 1935 hadde den ideologiske kampen om å realisere ideologier i den vestlige verden og i Norge skapt stor uro i både arbeidsliv og i samfunnet forøvrig. Ved starten av 1900 tallet skiftet makten mellom tre hovedklasser i Norge - bønder, arbeidere og borgere - og kampen vekslet mellom samarbeid og intense konflikter der ingen fikk et riktig overtak. Mange konflikter fra den gang kjenner vi igjen også fra dagens samfunnsdebatter: Norge er fremdeles ikke helt kristent, helt avholdende helt nynorsktalende og heller ikke helt sosialistisk eller markedsstyrt.

Midt i kriseårene på begynnelsen av 30 tallet fant arbeidstakere ut at ”det var bedre å være utbyttet som lønnsmottaker enn å være arbeidsledig”. Kampen ble avsluttet med hovedavtalen i 1935 som var et kompromiss som ble mulig fordi ”verken arbeiderne eller borgerne hadde styrke til å påføre motparten sin maksimale løsning” Men selv om kapitalismen levde videre og borgerklassens privilegier ikke ble opphevet, så ble ikke dette et knefall for noen. Forlikene var reelle kompromisser. Ingen klasse vant vilkårsløst over de andre.( ( s 223 Aschehougs norgeshistorie bind 10, & Knut Kjeldstadli 1994). Resultatet ble en prosessmodell som vi kjenner som "Den norske modellen".

Staten, arbeidsgiverne og arbeidstakerne inngikk i 1935 et historisk kompromiss for å skape fred i både det norske samfunnet og i arbeidslivet: Den første Hovedavtalen mellom partene i Norge innledet trepartssamarbeidet mellom arbeidsgiverne, arbeidstakerne og Staten. Avtalen regulerte samarbeid, medvirkning og forhandlinger lokalt på den enkelte arbeidsplass, men ga også muligheter for medbestemmelse, medvirkning og innflytelse nasjonalt rett inn  i de demokratiske beslutningsprosessene i Norge.

Den norske modellen 

På virksomhetsnivå kom innføringen av den norske modellen ved ulike grader av medbestemmelsesmuligheter på arbeidsplassen og en kraftig innskrenking av den lokale streikeretten ( fredsplikten) ble helt sentrale elementer i modellen. Til gjengjeld fikk partene stor innflytelse sentralt på statens beslutninger på områder som helse, utdanning og arbeidsliv. I dette systemet fikk de sentrale lederne i organisasjonene ( korporasjonene) mye større makt og politisk innflytelse enn tidligere, og i de ulike samarbeidsutvalgene oppnådde en politisk påvirkning og styrke som gjorde at de etterhvert fikk minst like stor innflytelse på politikken som de demokratisk valgte politiske partiene ( Rokkan 1987) (48) (Fig over)

I sin effekt ble innflytelsen så stor at ordningen ble kalt for kalt korporativisme. Det demokratiske systemet måtte etterhvert vike for arbeidslivets innflytelse på styringen av Norge. Etter at den første hovedavtalen så dagens lys i 1935 har organiseringen av samarbeidet med norsk arbeidsliv i stor grad vært organisert rundt systematiske forhandlinger, drøftelser og utvalgsarbeid mellom staten og partene om alle tema som er viktig for arbeidslivet.

Denne modellen, med så sterk innflytelse på både norsk arbeidsliv og på vårt politiske system, krever en helt spesiell forståelse for at ledere skal kunne oppnå sine resultater. Denne forståelsen og praktiseringen av ledelse kan vi kalle "ledelse på norsk".