Ledere med større handlingsrom og tid til å påvirke og samhandle med folk i og utenfor egen avdeling, blir også gjerne de beste lederne.
Når det skjer et lederskifte i en bedrift eller i en avdeling kan vi lettest observere kontrasten mellom ledere som sliter med å få resultater og ledere med stor suksess. Der den ene lederen møter veggen og mer eller mindre må gi opp i møte med internt byråkrati, uheldige omstendigheter i markedet og intern motstand, utretter den andre lederen rene underverker i den samme lederstillingen. Tilfeldig? Neppe!
Lederes handlingsrom skapes over tid, og i to steg
Ledere som er frustrert over manglende handlingsrom i stillingen skylder gjerne på problemer i markedet, få ressurser, ansatte som setter seg på bakbeina eller budsjetter som blir vedtatt over hodet på dem. Men, når vi kan observere ulik suksess og handlekraft mellom to ledere i samme stilling, setter dette oss på sporet av at det nok ikke bare er lederens plass i organisasjonen som er årsaken til fiasko eller suksess. Ledere som jobber strategisk over tid med å opparbeide seg større handlingsrom, blir over tid også de mest vellykkede lederne.
Ledere må lage seg handlingsrom i to steg. Steg nummer en handler om å planlegge for et økt handlingsrom i lederrollen sin. Det må frigjøres tid. Dette kan gjøres ved å utvikle effektive møtestrukturer, bygge en sterk kultur som kan gjøre de ansatte selvledet. Da blir det frigjort tid til relasjons- og nettverksbygging utenfor avdelingen.
Mange ledere – og kanskje spesielt mellomledere - opplever at de har for lite handlingsrom.
Som steg nummer to må lederen evne å realisere handlingsrommet det nå er tilrettelagt for. Lederen må bruke den frigjorte tiden til å forbedre avdelingens posisjon og nettverk ut mot omverden. Først når lederen tør å delegere ansvar til sine ansatte og stole på at den sterke kulturen i avdelingen bidrar til å nå målene, er tiden disponibel til å gjøre andre prioriteringer i lederrollen.
Økt handlingsrom skapes når ledere systematisk planlegger for det, og deretter evner å bruke tiden sin til å jobbe utenfor avdelingen for bedre forutsetninger for egen og avdelingens suksess.
5 tiltak for å øke handlingsrom og handlingskraft
1) Ledere må inkludere omverden i sitt daglige lederarbeid.
Teknologiutvikling går raskt. Kundene endrer seg raskt. Jo mer rigid en avdeling er organisert – både internt og mot omverden - jo mindre handlingsrom vil lederen få over tid. En rigid organisering av arbeidet i en avdeling eller i en virksomhet vil bare føre til at de ansatte vil bruke ressurser for å motstå endringspåvirkning fra verden rundt seg. Den interne organiseringen må jo alltid opprettholdes. Men før eller siden blir endringer en realitet. Da må avdelingen bruke ytterligere ressurser for å tilpasse organisasjonen til de samme endringene avdelingen over tid har forsøkt å motstå. En mer dynamisk organisering der alle i avdelingen jobber mye med omverden, gjør at ansatte vil respondere raskere og mer effektivt på endringene de selv ser komme, uten å oppleve at dette kan true avdelingens eksistens.
2) Ledere må forstå konteksten lederhandlinger skal utføres i.
Kulturen i avdelingen, bransjekunnskap, kunnskap om ny teknologi og inngående kjennskap til hvordan relasjonene mellom de ansatte skapes og vedlikeholdes er alt en del av konteksten ledere må kjenne til for å forstå effektene av egne lederhandlinger. Jo større kjennskap til konteksten egen ledelse skal utøves i, jo større blir det potensielle handlingsrommet til lederen.
3) Ledere må kontinuerlig investere i sosial kapital
Lederes evner til å påvirke sine medarbeidere og sine overordnede kan vi kalle for lederens sosiale kapital. Sosial kapital opparbeides ved å investere i sosiale relasjoner som på et senere tidspunkt kan gi lederen mulighet til å påvirke beslutninger. Det er veldokumentert i forskning at ledere som er dyktige i sosialt samspill også er gode påvirkere. Evne til påvirkning øker lederens handlingsrom og gjennomslagsevne betydelig.
4) Ledere må fokusere på kompetanseutvikling av sine medarbeidere.
Når verden endrer seg raskt er det vanskelig å vite hvilken kompetanse som vil være mest relevant i morgendagens marked og arbeidsliv. Ved å oppfordre medarbeidere til kontinuerlig kompetanseutvikling vil lederen være forberedt på endringer og kontinuerlig lage seg et større handlingsrom.
5) Fokus på kontroll reduserer handlingsrommet til lederen.
Ledere som velger å innføre omfattende kontrollmekanismer og rapporteringsrutiner i avdelingen sin, sementerer bare status quo. Kontrollrutiner betyr at lederen må bruke mer tid til å sjekke at gårsdagens strategier gjennomføres i dagens marked. Organisasjonen fryses dermed på innføringstidspunktet til rapporteringsrutinen. Et slikt tilbakeskuende fokus vil medføre at lederen opplever at eget handlingsrom sakte men sikkert blir mindre og mindre ettersom tiden går.
Vellykkede ledere lager seg handlingsrom
Trolig legger de for mye vekt på interne rutiner og oppgaver. Jo mer du som leder prioriterer interne avdelingsoppgaver, jo mindre handlingsrom vil du få over tid.
Vellykket ledelse starter med å gjøre prioriteringer i dag som vil øke handlingsrommet ditt i morgen. Du er først og fremst leder fordi du kan påvirke verden rundt deg til å legge til rette for egne suksesser i fremtiden.
Referanser:
Wilsa Theodore, Rhenald Kasali, T. Ezni Balqiah1, Lily Sudhartio ( 2017) The Role of Perceived Managerial Discretion on Strategy Implementation and Its Implications on Organizational Performance: A Conceptual Model. Advances in Economics, Business and Management Research, volume 36 (ICBMR 2017)
Mason a. Carpenter and Brian R. Golden (1997) Perceived managerial discretion: A study of cause and effect. Strategic Management Journal, Vol. 18:3, 187–206 (1997)
Teksten ble først publisert som Synspunkt-artikkel i dagsavisen Dagens Perspektiv, 13. oktober 2022, under tittelen: Økt handlingsrom skaper mer vellykkede ledere.
Tekst: Høyskolelektor Kjetil Vedøy, Institutt for ledelse og organisasjon ved Høyskolen Kristiania.
Kommentarer
Legg inn en kommentar