Slik øker du handlingsrommet ditt som leder .

Lederes opplevelse av sitt handlingsrom er avgjørende for virksomhetenes muligheter til å realisere planer og strategier. Alle planer i en virksomhet realiseres gjennom å gjøre bruk av intern organisering og interne ressurser. Dersom ledere – og da spesielt mellomledere - føler at de mangler tilstrekkelig handlingsrom i stillingen sin, vil virksomheten etterhvert miste både moment, ressurser og handlekraft. 

Følelsen av manglende handlingsrom hos ledere og mellomledere trenger ikke ha noe med lederrollene i seg selv å gjøre. Når det skjer et lederskifte i en bedrift eller i en avdeling kan vi observere dette. Der den ene lederen møter veggen og mer eller mindre må gi opp i møte med internt byråkrati og motstand, utretter den andre lederen rene underverker i den samme lederrollen. 

Lederes handlingsrom skapes over tid, og i to steg

Ledere som er frustrert på grunn av manglende handlingsrom i sin stilling skylder gjerne på internt byråkrati, manglende ressurser, ansatte som setter seg på bakbeina eller beslutninger som blir tatt over hodet på dem. Men, det faktum at vi kan observere ulik handlekraft mellom ledere i samme stilling og med de samme ressursene, setter oss på sporet av at det nok ikke bare er stillingens formelle plass i organisasjonen som avgjør en leders handlingsrom. Ledere som har et stort handlingsrom og utviser mye handlekraft gjør mye selv for å lage seg et stort handlingsrom. 

Lederes handlingsrom blir til i to steg. Steg nummer en handler om å planlegge for nok handlingsrom i lederjobben. Ledere må selv legge til rette for å kunne opparbeide seg tilstrekkelig handlingsrom når strategier og planer legges for arbeidet i avdelingen de leder. Dette handler blant annet om nye møtestrukturer, tid til nettverksbygging og å budsjettere for aktiviteter som skaper ytterligere handlingsrom ( Se punktene 1 – 5).  

Som steg nummer to må lederen evne å realisere nytt handlingsrom. Lederen må evne å tilføre seg selv stadig mer handlingsrom gjennom effektiv utnyttelse i hverdagen av alle avdelingens ressurser, inklusive de ansatte i avdelingen. 

Lederes handlingsrom utvikles altså både gjennom lederens systematiske arbeid med å planlegge for større handlingsrom og deretter realisere nytt handlingsrom i gjennomføringen.

5 tiltak for å øke lederes handlingsrom og handlingskraft

1) Ledere kan effektivt utvikle sitt handlingsrom ved å inkludere verden utenfor i sitt eget  arbeid.

Jo mer rigid en avdeling eller en organisasjon er avgrenset, jo mindre handlingsrom vil lederen få over tid. Teknologiutvikling går raskt. Kundene endrer seg raskt. Ledere som legger til rette for dynamisk organisering med selvstendige ansatte som kan respondere raskere på endringer i teknologi, omgivelser ved å samarbeide også utenfor avdelingens gamle grenser, sikrer seg flere ressurser. En rigid organisering vil måtte bruke mer og mer ressurser for å klare å motstå påvirkning fra verden rundt avdelingen. Gjennom en kontinuerlig fleksibel og dynamisk diskusjon om hva som er organisasjonens kjerneoppgaver og avdelingens grenser, og ved at ledere og ansatte kontinuerlig holder god kontakt med konkurrenter, leverandører og kunder, vil sikre tilstrekkelig dynamikk i avdelingen til over tid å øke handlingsrommet betydelig. 

Involvering av eksterne ressurser og -nettverk i utformingen av avdelingens organisering gir lederen tilgang til mer kompetanse og flere ressurser å spille på. Tett kontakt med andre ledere og virksomheter utenfor egen avdeling bidrar til økt kunnskap om konteksten lederen jobber i og om hvordan nye utfordringer best kan løses basert på andre lederes erfaringer. 

2) Ledere må kontinuerlig analysere konteksten lederhandlingene skal gjennomføres i.

Konteksten ledere opererer i og tar beslutninger i består blant annet av bransjekunnskap, kunnskap om teknologisk utvikling som kan utfordre de eksisterende produktene eller true kundegrunnlaget. Også inngående kunnskap om konkurrenter og hvilke politiske og regulatoriske barrierer som kan påvirke avdelingen lederen av ansvar for er en del av konteksten ledere må ha oversikt over når de skal vurdere effekten av sine beslutninger og skaffe seg selv størst mulig handlingsrom. 

Andre deler av konteksten til en leder er kulturen i avdelingen, størrelsen og kompleksiteten totalt i virksomheten, nettverk utenfor avdelingen og inngående kjennskap til hvordan relasjonene mellom de ansatte skapes og vedlikeholdes. Jo større kunnskap lederen har til konteksten ledelse skal utøves i, jo større blir det potensielle handlingsrommet til lederen. 

3) Ledere må kontinuerlig investere i sin egen sosiale kapital

Lederes evner til å påvirke sine medarbeidere og sine overordnede gjennom å investere i gode sosiale relasjoner kan vi kalle for lederens sosiale kapital. Sosial kapital opparbeides gjennom å pleie sosiale relasjoner som på et senere tidspunkt gir lederen flere muligheter til å påvirke sine overordnedes beslutninger, eller sine ansattes motivasjon i avdelingen. Det er veldokumentert i forskning at ledere som er dyktige i sosialt samspill også er gode påvirkere, noe som igjen øker lederens handlingsrom og gjennomslagsevne betydelig. Å investere i sosial kapital tar tid, og dette arbeidet må ledere ta høyde for både i planleggingsfaser og i gjennomføringsfaser. 

4) Ledere må fokusere på kompetanseutvikling av sine medarbeidere.

Når verden endrer seg raskt er det vanskelig å vite hvilken kompetanse som vil være mest relevant i morgendagens marked og arbeidsliv. Det eneste som er sikkert er at en eller annen form for kompetanse alltid vil være relevant. Ved å oppfordre medarbeidere til kontinuerlig kompetanseutvikling ut fra medarbeidernes egne interesser og faglige styrker vil lederen kontinuerlig lage seg større handlingsrom i avdelingen de leder ved å hele tiden kunne velge mellom ulike relevante kompetanser og ressurser i arbeidsstokken sin, og på den måten kunne skape enda større handlingsrom når markedet eller teknologien en gang i fremtiden endrer seg. 

5) Fokus på kontroll reduserer handlingsrommet til lederen. 

Ferske ledere, eller ledere som har opplevd å mangle kontroll over resultater og hendelser i organisasjoner de tidligere har ledet, kan i sin nåværende jobb overkompensere ved å forsøke å alltid ha kontroll over alle prosesser, resultater og konsekvenser i avdelingen sin. Men, det er umulig å alltid ha kontroll over alle prosesser og alle mennesker i en travel og kompleks hverdag. Dersom lederen velger å innføre omfattende kontrollmekanismer og rapporteringsrutiner, svekker lederen sin evne til å kunne påvirke i hverdagen. Slike ledere vil oppleve at eget handlingsrom sakte men sikkert blir mindre og mindre etterhvert som rapporteringsrutinene blir mer omfattende. Slike rapporteringsrutiner sementerer status quo, og organisasjonen fryses på innføringstidspunktet til rapporteringsrutinen. 

Avstanden mellom lederen og de ansatte vil etterhvert øke når lederen bruker mer og mer av verdifull tid til å sjekke rapporter og rutiner, tid som kunne vært brukt til å ha kontakt med verden rundt seg og med samarbeid med de ansatte.

Ledere kan øke handlingsrommet sitt. Men de må skape handlingsrommet sitt selv.

Som leder er du ikke på jobb for å løse oppgaver. Du er først og fremst på jobb for å kunne påvirke verden rundt deg selv. Mange ledere – og kanskje spesielt mellomledere - opplever at de har for lite handlingsrom i stillingene sine. Men for å kunne utvide sitt handlingsrom må ledere først og fremst utvikle sin evne til både å kunne forstå og til å kunne påvirke sine omgivelser. 

Mellomledere som kun fokuserer på sin egen avdeling og på interne rutiner og oppgaver vil sakte men sikkert oppleve at handlingsrommet spises opp ettersom tiden går. 

Å jobbe dynamisk, fleksibelt og å jobbe med å utvikle sine evner til å både bygge relasjoner og påvirke verden og menneskene rundt seg øker handlingsrommet steg for steg. 

Å øke eget handlingsrom betyr at du systematisk skaffe deg ressursene du trenger i jobben din. Ingen kommer til å gjøre akkurat det for deg. Så du kan like gjerne starte i dag. 

En forkortet utgave er også publisert Dagens perspektiv 14.10.2022

Referanser:

Wilsa Theodore, Rhenald Kasali, T. Ezni Balqiah1, Lily Sudhartio ( 2017) The Role of Perceived Managerial Discretion on Strategy Implementation and Its Implications on Organizational Performance: A Conceptual Model. Advances in Economics, Business and Management Research, volume 36 (ICBMR 2017)

Mason a. Carpenter and Brian R. Golden (1997) Perceived managerial discretion: A study of cause and effect. Strategic Management Journal, Vol. 18:3, 187–206 (1997)